末日之后的第三年已然开启，大家都摩拳擦掌、跃跃欲试，希望能够打开新的篇章。人力资源从业者们更是展现出非凡的能量，但首当其冲的一个棘手问题是，为什么很多人力资源从业者辛辛苦苦，换来的却是决策者的不认同?
其原因在于，处于不同阶段的企业，对于人力资源管理的要求是不同的。无论激进或落后，都只能事倍功半。根据塔克门的团队发展理论，企业一般会有4个发展阶段：初创期、动荡期、成熟期、变革期。明确每个阶段对于人力资源管理的需求，作出最适合的选择，才可能得到决策者的认同。
初创期，创业者就是HRD
初创期的企业，目标明确，激情四溢，团队向心，诚信相待。通常这时企业的人数还少，不需要繁复的流程和规则，更多是靠彼此间的信赖来促成工作，时间、效率仿佛就是一切。
处于这个阶段的企业，并不需要专业的人力资源管理，准确地说，这时更需要的是人事管理。所谓的人力资源管理工作，在这个阶段更多集中于为员工计算工资，并做一些行政内勤事务。
有些创业者出自大公司，深信企业要想做好必须要有一名人力资源总监，于是在创业早期就开始张罗人选。但实际上，企业在这个时期通常规模不大，不需要复杂的管理体系的支撑，只有企业大了，老板无力管到那么多人的时候，才更需要管理体系，比如绩效管理、薪酬体系、招聘体系建设等。此时人力资源总监也应运而生。更何况，一个一二十人的企业，通常也无法招到优秀的人力资源总监。
那么，创业期企业是否需要人力资源总监呢?当然需要，不过，这时的人力资源总监，正是创业者自己。此时企业招人靠的不是人力资源部门，而是创业者的激情。
动荡期，HR管理不可或缺
随着企业逐步发展，到一定的规模时，就进入动荡期。
处于这个阶段的企业，管理难度加大，外聘人员增加。大家通常会对公司的发展提出不同的意见及见解，人与人之间的信任开始缺失，甚至出现各自为政的局面。因发展速度过快，或市场变化过快，所有人疲于应付，在变化面前出现了不同的声音，这时公司的文化需要建立，公司的目标需要确定，员工的行为需要规范，业绩的衡量需要有标准。
这一切也意味着，人力资源管理开始变得重要。企业大了，老板已经无法管理及影响到每一个人，他需要将更多的精力用来考虑公司的战略及未来。在此阶段，人力资源管理者要根据公司的发展需要招聘相应的人员，建立招聘体系;同时为避免出现大锅饭现象，也要开始建立绩效管理体系，并同时开始关注公司的企业文化建设以及薪酬体系与激励体系。只有如此，才能使公司在正确的轨道上前行。这个时候的人力资源管理，更倾向于把人用对、把人用好、把合适的人放在合适的位置上，给予其合适的薪酬和激励。
所以，这时候再沿用初创期的做法，就会阻碍企业的发展。
笔者曾接触过一家这样的企业，这家企业已经走出初创期，正处于动荡期，且在行业中占据了一定的地位。但这个公司仍然采用初创期的人事管理模式，人力资源部的核心工作是发工资、做考勤、签合同，因此，出现严重的大锅饭现象。更糟糕的是，人人都有发言权，但仅说不做。随着市场透明度的增加，人工成本的上涨，市场竞争的日益激烈，该企业的发展开始捉襟见肘时，方才感受到人力资源管理的重要性，于是请咨询顾问进行绩效梳理，当然，此时顿悟还为时不晚。
成熟期，员工与企业契合是关键
成熟期的企业，业务已进入正轨，并且未来3-5年的战略已经非常清晰，公司发展也日趋稳定。此时，企业可能业绩上升速度不快，但绝不会输于市场。通常情况下，企业毛利也已经相对固化，但成本在不断升高，这时就需要通过流程的控制、精细化的管理来从管理中要利润。企业需要从人治阶段进入法治阶段，更多通过企业的流程和规则进行管理。
处于成熟期的企业，其稳定的业务模式往往会使员工缺乏激情或者个人成长的目标不明确，因此，在人力资源管理上，需要更明确的职业生涯规划，更清晰的人才培养体系，需要一套适应组织发展的运营模式，需要顺应企业发展阶段的企业文化建设，要让员工能够看到在企业中的发展希望，而不是只看到瓶颈。
这时，就到了人力资源发展的阶段，即大家更关注员工的未来发展以及与企业发展的契合度，而不仅是要求员工按照公司的要求及职位说明书工作。企业更多需要从绩效管理的过程中，发现员工的问题，并辅以培训，以提升员工的能力，借以促进员工的发展，最终达到组织发展的目的。
就笔者所知，国内的很多企业其实正处于动荡期及成熟期的前期，并未发展到成熟期，因此，在运用人力资源发展的时候显得不那么得心应手。而有些企业虽然已经进入成熟期，却仍然在沿用过去的人力资源管理甚至人事管理的方法，因此，使得企业的员工失去激情，不是离开了奋斗很久的企业，就是变为惰性之虫。