本文提出战略HR人力资源视角下的HR人力资源战略转型的六个关键点并分析。战略方向引领战略转型，战略目标是HR人力资源转型设计的依据，企业文化是HR人力资源体制生存的基础，组织机构、制度流程是HR人力资源转型的具体实施者，高端人才是HR人力资源转型成败最富有弹性的因素。这六个关键点可作为HR人力资源战略转型体系设计的参考。
战略方向引领战略转型，战略目标是HR人力资源转型的基础，也是HR人力资源转型涉及的机制、流程等全部模块设计的核心要素和根本出发点。转型的具体方案和实施计划依据企业文化、现有资源及其配置模式设计。作者认为以下六个方面应是HR人力资源转型体系设计时考虑的关键。
一、战略方向
战略方向是战略转型的第一步，方向关乎整个全局的成败。方向体现的是高层的战略思想，主要是"一把手"的战略思维和战略构思。
"一把手""抓战略，定方向".转型是自上而下的。"一把手"是核心企业文化的引领者，是人、财、物、信息等所有资源的掌控者。人力资源转型过程中涉及的战略目标的确定、组织机构的调整和优化、制度流程的设计和完善等无不涉及到"一把手".因此，"一把手"的重视和支持至关重要，是转型成败的核心条件。
人力资源的具体流程和操作细则不是"一把手"考虑的问题，应授权人力资源专业人员去做，切不可越俎代庖。角色的错位会让人力资源运行机制效率低下困难重重。
二、战略目标
战略目标是基于企业需求而确定的，而企业需求是基于单位业务尤其是单位的主业及新开拓的主要业务。没有业务就没有需求，没有需求生产再多的产品提供再好的服务没有任何作用，目标就是空的，何谈实现。人力资源的转型是配合业务的转型，或者是基于现有业务对人力资源的新要求的满足而进行的。
企业要实现产业规模和经济效益的显著提升，除资金外，还需加强市场化运作，引入战略投资者，推动战略并购重组和股权多元化、资产证券化，这就需要熟悉业务重组，资源整合及市场运作方面的人才加盟。同样，人力资源转型，需要熟悉人力资源理论及法规，且能熟练运用人力资源工具的相关人才。基于战略目标的业务开展是人力资源转型的牵引。
三、企业文化
人力资源转型的效果在于转型方案设计的水平，转型的成功与否更多地在于企业文化。这里说的企业文化不是公开宣传的理念、信念、仪式等构思，而是员工共同遵守的行为准则和做事方法，是在工作生活中共同的价值判断。
战略与企业文化是相互作用的关系，因此战略转型必须进行企业文化的调整，使企业文化为战略转型提供条件。一个与战略相适应的企业文化，可以应对环境变化，可以保障系统的执行力，推进战略各个业务元素的协同性，从而获得战略转型实现的组织保障。
人力资源战略转型方案要么是基于现有企业文化的流程优化与业务完善，要么是基于市场需求的新业务新流程的设计开发，而后者是变革现有的文化，使新的企业文化下的组织机构和人力资源适应新战略转型方案的要求。
四、组织机构
组织机构保证战略目标的落地。组织机构按照业务分为不同的部门，部门是由相关的岗位组成，每个岗位匹配合适的人员。实现什么样的战略目标，需要什么样的组织机构，就是选择具备相应能力的人员来完成相应的工作。
传统的事务模式人力资源运行架构是，以机关职能部门为基础，以完成具体的工作任务或人力资源事务为前提和目的，注重事务的完成和面面俱到。而战略人力资源管理下的运行架构则是业务伙伴模式，覆盖人力资源管理价值链全环节，分工详细明确，专业化程度较高，关注的是员工的绩效评价及员工发展，是个人成长与组织发展共赢的思路体现。
五、制度流程
制度流程是运行机制和具体操作方面考虑的重点。人力资源战略转型关键是现有体制及其运行机制的改变，是职能部门责权利的具体定位。具体地说，是人力资源主要模块的制度流程，是人力资源部门职能的调整和优化。其中绩效评价激励是所有流程中的关键，是人力资源管理的核心模块，探索和研究适宜的评价激励机制，制定有效的员工绩效评价及激励办法，对整体业绩的提升有很大的促进作用。
六、高端人才
没有高端人才，就没有新业务的拓展，战略转型就是一纸空话。
2011年小米手机迅速占领智能手机的高端市场，成为智能手机市场的黑马，它的背后是七名高端人才组成的专业团队。在这个团队的领导下，用了几个月的时间研发出了2011年硬件配置最高且具市场竞争力的3G手机。没有他们，就没有小米手机的诞生。
综上所述，战略方向是"朝哪个方向走"，战略目标是"做什么"，企业文化是"现实是啥"，组织机构是"有部门做"，制度流程是"怎么做"，高端人才是"有人做"。以上六点可以归结为三个层面，战略方向、战略目标和组织机构为战略层面，制度流程和高端人才主要为操作层面，企业文化为现实层面。这三个层面六个点基本涵盖HR人力资源战略转型应该考虑的主要问题。