在企业诸多生产要素中，人是最重要的要素，这一点，似乎没有人反对。人力资源经理，作为最重要要素的企业管理人员，按道理说应该是位高权重，劳苦功高。然而事实上却并非如此，人力资源经理的业绩产出与企业业绩最多是个间接的关系，而且这种间接关系不易衡量，难以证明。人力资源经理是一个纯管理的职位。它的产出是什么?无非是通过各项人力资源功能找到人、留住人、激励人、开发人。
企业是以利润最大化为目的，赚到钱才是硬道理。可事实上，销售经理通过销售产品或服务获得企业的经营收入;制造经理通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户交付和品质标准;采购经理通过供应商管理降低物料成本获得间接利润，但是人力资源经理却不一样，企业的其他经理都有硬指标，有具体的产出指标，而且这些产出指标对公司实现利润是有直接的作用。或者说，这些部门都有具体的业务，这些业务是与利润密切相关而且可以被掌握的。
人力资源经理的那些业务需要依赖其他部门经理去实施，是需要透过其他部门经理才可以获得产出成果。所以，人力资源经理的产出是不易衡量和证明的，其价值是要依附于其他经理的，是为其他经理的业务成果服务的。由此可见，人力资源经理在企业内压力是非常大的。
其一：人力资源经理的配角定位决定了它是一个服务功能的角色，人力资源经理通过对各部门经理提供人员管理服务支持各部门业绩的实现。企业经营业绩好，自然是各一线部门的业绩好。各一线部门的业绩好，自然是各一线部门经理做得好。
人力资源经理的功劳一般是没有人提的，哪怕你的确通过人力资源功能的服务支持了各一线部门。业绩出了问题，一般都会提到人力资源经理的，比如人员流失率高、人才招聘不及时、员工能力低等等。这个时候，一线经理都忘了自己是人力资源管理的主角，把责任都抛给作为配角的人力资源经理了。大家理所当然地都责怪人力资源经理了，从而往往的现象是让HR变得里外不是人。
其二：在职能上，人力资源经理要规范企业的人员管理政策和制度，在提供服务的同时又要行使监管的职责。在服务与监管这对矛盾体上，人力资源经理愈发劳心劳力，难以平衡。监管多了，被监管的人自然意见一大堆，谁愿意被约束被人管呢。监管少了，政策和制度执行起来就大打折扣，有组织无纪律的情形就会出现，搞得企业不象个企业样。左也不是，右也不是，打太极拳更招人骂，叫人力资源经理如何是好?
其三：因为人力资源经理很难设立硬业绩指标，因此做好做坏就没有衡量标准。变成谁都可以对人力资源经理的工作指手划脚、品头论足。特别是企业老板，今天一个指示，明天一个方法，叫人力资源经理疲于奔命。
其实笔者认为，人力资源管理要做到一定的深度和高度，离不开企业的现实环境，企业的现实环境就是企业的成长阶段、人员规模、业务规模、商业模式、经营策略。尤其是在大多数的中小企业里，销售就是企业的生命，要解决生存问题，企业不太可能把资源和精力投入到专业化的人力资源管理上来。人力资源经理不要太执着于专业和理想化，踏实一点的好，做一个配角做一个服务者也是企业现实的实际需要。
要学会做好本分，为企业的人员管理排忧解难，根据企业发展需求，随着企业的成熟发展和规模壮大，循序渐进地推进人力资源管理的专业化和系统化。经历这些必经在阶段，人力资源经理之痛会得到改善，HR的价值也会在企业发生改观，并且获得其他经理和老板的认同和尊重。