相较于大型企业，中小企业所能够运用的资源更为有限。尤其在这样的经济形势之下再加上缺工、人事成本节节攀升的时代里，中小型制造行业的经营管理面临的压力，可以说是“压力比山大”。为了能够符合企业要求的战略发展方向，许多人力资源部门领导挠破了头皮、伤透了脑筋，也兢兢业业的努力着。
许多企业的战略发展，它的成功基础却是建立在成功的人力资源管理战略，但是偏偏企业自身的总体战略发展方向却又非常不具体。因此，中小企业如何具体、可操作的策划与实施战略性人力资源管理，是许多企业家、高管及人力资源主管希望得到解惑答疑的经营课题。
许多的中小企业在企业发展过程中都喜欢在管理上模仿和学习大公司的管理方法，尤其是名称上的变化，原来的企业所谓人力资源管理实际上就是劳资管理，一般都设在办公室，有个劳资员就行了，但现在基本上都叫人力资源部，实际上职能与原来的办公室相同，但却在实际的职能与管理流程上却有天壤之别，是真正的有其名无其实。
虽说中小企业无需对大企业的人力资源管理顶礼膜拜，但也并不是就完全随意的人治化，俗话说：没有规矩，不成方圆。所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。
因此，中小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清楚，尽管中小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制，对于指责李未有明确规定的内容，在其职责里都应家里一条灵活的“上级交办事宜”。这样就摆脱了下级推诿拖拉的情况。
其次，对于制定的制度，老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。
第三，考核的简便易行原则是，考核项哪怕只有一项，也要能操作，不定模糊项。
比如制定财务部门：有一项现金流比率如果是一项可考核目标，就定这一项，制订了就要严格考核，不能轻易变动，如果不合理那就干脆不定，不能勉强。
中小企业人力资源管理人员一定要深入一线，了解被考核人的态度、精神、配合度等等工作情况，及时为老板提供客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观判断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好人力资源管理的参谋。