从其他文章我们看到，人力资源职业似乎充满无许限光明，人力资源部经理是上升至总监或是副总似乎触手可级的职位，但现实是残酷的，有几个人力资源部经理能上升到总监、副总经理、总经理等高管?就是当上了总监，但一般都会在2年左右离开企业另投他处，不象其它专业高管相对稳定?人力资源职业本身就是专业研究如何让人管官，为何到头来自己却上不去呢?小编认为是人力资源本身职业存在某些二难特性阻碍迈进高管的门槛。那么，人力资源工作两难特性体现在哪呢?
1、人的难以可知性与生产要素明确具体特性的矛盾
首先，缺乏统一的评价标准。从古至今有多少大哲贤人究其一生也无法搞明白人到底是什么，或怎么界定者有漏洞、不足，甚得出前后互相矛盾的观点。人力资源职业不象技术行业那样，有个固定具体的标准让你参照，最多也只是提供一个模型或框架，让每个人按照一定的方式、步骤、结构的来评价一个人的性格特征、价值取向、社会能力等因互素，人力资源工作者是难以给企业或管理者提供一个如产品质量或技术标准那样的答案，决定了人力资源工作结果存在一定的模糊性。
其次，人难认识自己。你认识你自己吗?相传这句话是刻在希腊德尔斐阿波罗神庙的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。人力资源工作者几乎可以说是阅人无数，但最不能全面、准确认识的人就是自己。
第三，生产要素确定性特征。把难以认识的人与生产要素放在一起考虑，并借助岗位投入产出模型，这种矛盾就更直观化了。
最后，我讲这么多人的不可知性，不是渲染人力资源的不可从事性，只是想表明企业管理中，人力资源部的管理与服务结果输出，其实很难达到一个定量或完全让大家满意的结果，这一方面制约人力资源工作者职业能力表现的深度，另一方面企业是讲看得见的结果的，人力资源结果的难确定性，在企业的工作价值评估中，当然不可能得分很高或对结果存有太多争议，进而成为制约从业者个人职业发展的瓶颈。
2、人力资源工作难以均衡员工与企业间利益的矛盾
这个矛盾，我们可以从人力资源工作者的岗位工作投入产出与非人力资源工作者岗位模型来分析。
先看非人力资源岗位投入产出。接受主管的指令，借助一定的外辅工具或手段，将自己的知识、能力、态度等作用于财物、技术、事件等可按标准或具体要求的对象上，生产出让企业满意或不满意的财物、技术、事件等结果。由于这些产出结果，基本上属于看得见摸得着的客观对象，双方对产出满意与否及依据此的奖惩，通过一定的内部机制，比较容易做到奖罚分明，谁也不欠谁，比较能让双方都感公平、公正。
再来看人力资源岗位工作投入产出。两者中间过程一样，但投入、作用对象及产出却大不一样。先看投入，企业发出指令：“让员工满意度提高10个百分点”、“在一个月内招聘到3名适合某某岗位的优秀人才”、“按平均增长百分之十五预算额给百分之八十员工增长工资”。再来看人力资源工作对象是什么，是人，是其两边的雇主和雇员，都是属于有思想、有情感、有不同价值评判标准的人。最后，看人力资源工作者努力后的结果，“满意度提高了十个百分点，但仍有百分之十的人表示非常不满”、“一个月内招聘到3名适合某某岗位的优秀人才，但用人部门认为其中1位表现非常糟糕”、“百分之八十员工增长了工资，但百分之十员工认为受到不公平对待已经向公司递交了辞呈”。
最后，看企业、员工对二者产出的评价。雇主、部分主管常常会对上述分析的人力资源工作结果评价为没能公平地对待不同岗位不同的员工。所以，无论人力资源工作者能力多高、如何努力，都有可能产生让雇主和员工双方均不满意的工作结果，导致双方均认为人力资源工作者违背公平、公正的原则做事。这种矛盾直接导致企业领导和员工对人力资源工作者能力和职业道德产生怀疑心理，这种阴影将直接影响人力资源工作者的职位晋升。
3、人力资源工作企业整体性与部门专业职能定位间矛盾
首先，工作性质与定位职能部门不匹配。人力资源部部门不象技术研发或生产单位那样，业务仅限于本单位，其它事务性部门则需对他们提供服务，也不象办公室那样，虽然工作也面向整个企业，但他只对事负责。人力资源则不一样，表面上对各单位的业务不负责，但由于人力资源部主要负责岗位与人的工作，各单位招人、用人、薪酬、培训、激励等人力资源相关的事，都需要人力资源部门的参与，人力资源对各单位的人力资源有关的活动，根据各企业对人力资源部职责定位的均须负有一定的责任，而各单位工作好坏，最后都会归结或指向人的问题，人力资源工作对象、任务遍布于企业每个部门及岗位。
其次，开展业务易于与其它部门冲突。人力资源部门与其它部门在人力资源的配置与调配角度不同，人力资源需要站在企业总体人力资源规划层面上，提出各单位的人员编制及人员调配，同时根据领导提议提拔某个人，人力资源就按程序去考核，提出任用建议等等工作。而其它部门，部门则考虑当下短期性任务要解决的问题、该人进来或提拔会对部门造成什么影响等要素考虑人员配置。