岁末年初，总结数据表、资金预算表、行动计划表……人力资源战线上的“表哥、表姐”特别多。年头到年尾，回首看去，这是忙碌的一年，这是充实的一年，但真正收获了什么?人力资源职能为企业带来了怎样的价值?近日应邀参加了某上市公司KM组织的人力资源战略讨论，作为“客串专家”的我，多了几分旁观者的视角。正是这种视角，不停的在拷问我：“人力资源究竟有多重?”
震惊浮在面上的事
会议末交流阶段，一个人事管理员问我：“商老师，我不是很想从事人事管理，感觉没有什么技术含量，您觉得我应该向哪个方向努力?”我对她说：“人事管理与人事开发同等重要，关键是你是否做到位了。”
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段(有时也作为狭义的“人力资源管理”的代称)，是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。当然，现在的HR同行更愿意把自己所做的工作与简单的“人事”管理区分开，更热衷于“人力资源开发”、“人力资本管理”、“人力资源商业伙伴”来提升职能价值。但正是这样，使人力资源管理浮在面上。在目前企业集团化、分散化趋势下，人事管理本是人力资源管理的锚，它决定着人力规划、人员编制、人力成本等的执行情况是否进行了有效的分析、管控。
更可怕是沉在点里
会后，该公司人力资源部部长找到我，部长有着丰富的HR工作经验，空降公司半年多，推行了KPI、胜任力模型等一系列很好的措施和工具，但他有一句话：“无论我们人力资源部推什么，大家都反对……总而言之一个字：‘难’。”最后询问我辅导该公司绩效考核体系搭建的可能性。我反问部长一句话：“如果从现在开始，你不主动推任何事，只做执行，你觉得公司会在多久后出现风险?”他先是一怔，而后想了想说：“五年以内不会有问题。”
我们总是喜欢对各种理论、模型、工具趋之若鹜、敬如神明，但这个论题的模糊之处在于，我们传诵神话，我们赋予这世界意义，是为了让我们更好地适应世界还是适应自己?太多时候，我们之所以要平衡记分卡，之所以要KPI，之所以要学习地图……我们并不是为了因为工作需要，而是因为自己需要。因为我们要证明人力资源职能的科学性，证明人力资源的专业性，所以我们要表现人力资源的复杂性。但管理不能是空中楼阁，不能管理活了，公司死了。以KM公司为例，它属于典型的传统制造企业，2000多人的员工数量中真正的管理人员不足100人，而且分布在6个成本中心(生产基地)，在这样的运营模式下，绩效考核的牵引和约束在哪里?这属于典型的沉在点里：为了做某件事情而做某件事情，觉得事情就应该是这样子。但事实上，人力资源六大模块及其子系统是联动的，培训没有考核不会有依据，考核没有薪酬管理约束不会有作用，薪酬没有岗位分析是没有基础的。
人力资源究竟多重
许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，但到底有多重要?既然是资产，那它又可不可以衡量?我们不禁要问，对企业而言最重要的资源是什么?什么是企业的核心竞争力?
个人的观点是：与人无关的都不是，与个人相关的也不是，与组织化的人相关的才是。组织化视角下的人，才是最核心的企业资源。技术可以转移消化甚至山寨，渠道可以全盘接收，生产组织可以代工生产，就连最需要时间的品牌也可以速成。而组织视角下的人才，具有独特的资源稀缺性，造成了其是无法短时间获取的。也正因为如此，HR最难做的两件事情：一是如何招到优秀的人，二是如何留住优秀的人，所谓优秀，就是与组织化相关的人。
在这样的视角下，人力资源负责人必须要创立一个比竞争对手更适应变化，更善于学习，更勇于前进并反应更快的员工队伍。而要达到这一目标，HR们必须把人力资源管理看作是竞争优势的来源。
因此，HR同行们，无论我们是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO，如果我们希望人力资源管理能够体现出应有的价值，我们需要忘记所有所谓专业理论，学会时刻问自己：“我离总裁的位置还差多远?”