很多企业都很重视人力资源开发，很多HR管理者也都在大力倡导人力资源的开发，但是，我们所看到的结果是——几乎绝大多数企业的人力资源开发几乎是没有任何效果，有的还有负效果。因为，在我们支离破碎的管理知识结构下，几乎所有企业、所有HR管理者都把培训当做企业人力资源开发进而进行团队建设的唯一手段。
案例一：
一家电子企业的董事长对我说：姚老师，我的企业也年年都请高手老师为干部员工培训，希望提升员工职业技能，但是培训三年了，想在内部提拔一个能做副总经理的人都找不到。我的企业想上市，但是缺乏管理人才啊。
案例二：
一家具企业老板也非常重视员工培训。每年都邀请中山大学教授来为干部做培训，还成立了商业学校，每周一、三、五晚上都固定进行学习培训，大多时间都是老板言传身教，但是，至今却连一个能写内部流程的人都找不到，就连部门职能是什么都没有人说得出来。
案例三：
前不久，我应邀为一家集团企业干部做管理基础培训，课堂效果评分平均都在96分以上，在培训了10堂课后就举行了一次半开卷的书面考试，但是，及格的人连一半都没到，课堂上教给大家的方法，居然没有一个人在实际工作中去加以运用。其他的就不用说了。
分析：
其实，类似的情况数不胜数，很多企业、很多讲师都会遇到。但是，为什么这些人听课时一个个激情昂扬、频频颔首，而在下课后却依然故我?为什么这些人 在课堂上听着感动、课后想着激动，而在工作中却就是不动?为什么很多管理者都对企业管理高位觊觎不已，都在抱怨薪水不高、老板有眼无珠，但就是不愿改变自 己、不愿学习成长和提升?这，直接导致了人力资源开发的无效。
按照人的劣根性逻辑，所有人都拒绝被改变。但是，所有人几乎又都不愿自我改变。在现实生活中，很多人面临机会和激励时，都曾会信誓旦旦、都会慷慨陈 词，但到最后又都会鸦雀无声、不了了之。缺乏成长的意识、缺乏成功的欲望，更缺乏的是一种壮士断腕、破釜沉舟式的外因激发。人要真正接受改变的前提，除非 是一场刻骨铭心的灾难或刺激。昔日的越王的卧薪尝胆和精卫填海就做了一个最好的佐证。
在以上三个企业都有一个共同点：
企业有一定规模，处于成熟期，薪资福利都处于行业的中上水平。但是管理却都相对落后，人际关系较为复杂。也就是说， 员工不用做任何努力，只要你能保持在那个位置上都能获得不错的报酬，这份报酬也足以让他们安身立命。饱食终日自然是难得激情了。退一万步来说，在现今的就 业环境下，就是失去了这份工作，他们也是一点都不会着急。所以，很多人一次次将自己决心束之高阁。
对于企业来说，与其长期进行这种自欺欺人式的人力资源开发，还不如进行“反向思维”尝试实施“危机管理”来激发内部人力资源。通过机制的改变来激发员工的生存意识、荣誉意识和成就意识，从而达到一种脱胎换骨式的改变和提升。