组织越成熟，就越能吸引，发展和留用组织经营所需要的优秀人才。斯坦福商学院总结了高绩效的上市公司遵循的劳动力管理的七大原则：
1)为员工提供就业安全保障
2)精挑细选地雇佣新人
3)团队自我管理，采用非中央集权的决策机制
4)在组织绩效上提供相对更高的薪酬标准
5)提供大量培训
6)减少内部边界和阻碍
7)高度共享财务和绩效信息。
一个高效的组织，员工不是被动的执行命令，而是会独立根据共同的目标协调并采取行动，换句话说，自己职责范围内的暴露出来的问题或者主动发现的隐藏的问题就是命令，并且根据情形采取整体最适的行动，能够最大程度地卷入关联人员采取推进行动。
俗话说态度决定一切，HR管理焦点会放在员工态度与满意度上，尽管这些指标是员工流动率的重要预测指标，但是这些指标并不能提供必要的指示，告诉你下一步你应该改善什么?所以我们的管理焦点还是要回到劳动力能力(workforce capability)的管理上来，人力资源成熟度模型即人力资源CMM提供了一个持续改进组织劳动力能力的路线图，人力资源CMM的主要目标就是改进劳动力能力，劳动力能力可以定义为“为实施组织的业务活动，目前已具备的知识，技能和过程能力的级别”，只有组织持续改善组织的劳动力能力，才能跟上这个快速变化的世界，组织才能够灵活适应这个世界取得高的绩效。
人力资源CMM提供了一组已经被证实有效的人力资本管理措施称为劳动力能力管理措施(workforce practice)，分析表明，组织的财务绩效与劳动力能力管理措施有非常正面的关系，许多公司实施劳动力能力管理措施经常导致失败的根本原因在于采用了断断续续，零星分散的方式来实施，并且缺乏管理层的支持和投入，因此人力资源CMM采取一种过程方式，随着组织成熟度的进步来分阶段实施人们充分理解的劳动力能力管理措施。
许多领导者常常公开宣称员工是最重要的资产，事实上，一个不成熟的组织几乎没有什么资产，也没有什么可以为员工工作成果增加价值的过程，为什么这样?过程成熟度框架的基础原理之一：如果措施不能重复，则无法改进!(重复是有效行动的最重要特征，重复相同有效的过程得到相同的结果，见上篇博客)，而影响可重复性的最常见的阻碍，尤其是组织文化的阻碍的去除就是导入人力资源CMM的最重要的工作，比如说急功近利不可能实现的交付日期，不可控的需求变更等等，这些都会导致工作成果很大程度上依赖个别员工的突出表现或者交货期拖延，交货期紧迫导致削减有效的管理措施，导致质量问题的返工次数增加，最后导致进度成本和质量全面失控。换句话说，疲于奔命的员工只能忙中出错忙于救火，忙中出错，被迫削减许多边角工作;上述所描述的状态这就是人力资源CMM的第一级别，初始级别(Initial Level)，表示该组织还没有统一的工作方法，大多数工作的过程方法都是临时规定，看起来一片混乱。
自然而然，第二级别的人力资源成熟度就是员工可以重复以前的有效措施。为了实现这一可重复性，经理们必须控制住基线和承诺的完工日期。管理层必须首先建立一个稳定的环境，用来展开专业型工作，确保员工不再疲于奔命和为了弥补组织不切实际的承诺而四处救火。
在第三个级别的人力资源成熟度，组织可以发现和识别出哪个措施在哪些情况下是最有效的，组织把这些措施记录到文档，并整合到统一过程中，然后对整个组织进行过程培训。在第三个级别中，组织文化开始统一，这种组织文化是基于统一的专业化措施以及对这些措施成效的统一信念，这样，组织文化的障碍就基本被扫除，当组织为业务活动制定出标准过程方法，专业型文化的基础就被建立起来。组织还必须制定出过程方法中的关键措施的度量指标和收集度量数据，保存在知识库中以备后续分析。
在第四个级别的人力资源成熟度，组织开始用绩效数据对过程进行量化管理。量化管理的基础原理是：如果可以重复某个完全理解的过程，那么就应该获得相同的结果;如果获得的结果与组织以前的经验有较大的偏差，则需要找出偏差的原因，并采取必要的纠正措施。量化管理的优点是可以更早地采取纠正措施，而非之前通过里程碑来管理，并且过程方法的绩效容易预测，但组织量化地考察过程绩效，就拥有大量的知识数据，就可以用这些数据对过程方法进行改进。
在第五个级别的人力资源成熟度，组织运用其大量的量化知识数据，组织容易确定对哪些瓶颈过程进行改善而获得的改进收益最多，当然这些改进涉及各种各样的活动，包括采取新技术等等，组织可以运用大数据找到最顽固的症结，分析这些症结背后的难解的冲突原因，采取行动来消灭这些症结。这样，对技术变更和过程变更的管理成为组织的常态，由于组织拥有高素质的员工来实施可信赖的过程，因此组织可以向全体员工授权，来实现工作过程的持续改进，并提出组织级变革，获得更大更广泛的回报。
人力资源成熟度模型的一个重大原理是：不要追求成熟复杂的措施，仅仅当这些措施所需的基础已经建立，换句话说作为必要前提的基础已经实现的情况下再去追求更加成熟复杂的措施，成熟度框架建立一种环境，在这个环境中：
1)措施可以重复
2)成功经验措施可以在团体中快速传播
3)减少成功经验在实施中的差异 (可以快速自动纠正)
4)措施得到持续改进，以提升其能力。
由于软件行业是一个知识密集型产业，软件开发专业人员的大部分时间都花在学习上，如阅读手册，和同事讨论设计问题，为验证思路而构建原型，参加研讨会，座谈会，周例会等共享问题与经验的学习会。20世纪70-80年代人们试图通过技术改进来解决“项目延期和成本超支等的软件危机”，结果令人失望，后来认识到主要问题在于缺乏专业规范，即缺乏项目管理的规范，也缺乏软件开发措施的规范，于是软件成熟度模型(SW-CMM)出现了。在运用软件成熟度模型评估软件开发措施的时候，许多组织也同时发现在劳动力能力管理方面也面临许多问题：缺乏培训，绩效反馈不准确，缺乏职业发展机遇，薪酬缺乏竞争力等等，许多软件组织发现要改进软件开发措施，就必须对劳动力能力的人员管理方式进行重大改变，而这些劳动力能力的改变措施没有全部体现在SW-CMM上，大多数SW-CMM的改进计划的目标是过程或技术，而不是员工!于是1995年诞生了人力资源CMM!
人力资源CMM建立一种文化基础，一种重视过程方法的价值的文化，人力资源CMM还增加并大大扩展了人员和文化的维度，使得CMMI模型框架容易在此环境中轻松落地!
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