企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。
第一、企业文化融入企业教育培训之中
一个企业要不断发展，就必须注重和加强员工教育培训，提高企业科技创新水平和综合竞争力。企业的教育培训既要重视职业教育培训、职业技能培训，也要重视非职业教育培训。
企业的员工教育培训不能仅仅局限于职业教育培训，还要进一步深入到员工个人生活领域即非职业教育培训。除提高工资、福利、劳保等劳动条件外，还要开展非正式教育，采取灵活多样的方式。
例如，组织登山协会、羽毛球协会、棋牌协会等非正式团体，通过活动大大深化员工之间的感情，增进员工之间的了解，处理好人与人之间的关系，培养出相互信赖的人际关系;开展劳动竞赛，争当“创效标兵”、“节油标兵”;还可以通过收集员工的合理化建议、创立以员工命名的“先进操作法”等方式，积极调动员工干劲，使员工有荣誉感。将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。
第二、企业文化引导员工正确对待绩效管理
人力资源管理与企业文化有机结合，把企业文化的核心内容价值观，灌输到员工的思想中，体现在员工的行为上。
企业绩效考核指标的制定，首先应当遵守20/80原则，即抓住能够体现企业80%目标的20%指标，否则，有可能会因小失大;其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的;再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制定，其基本框架一年之内不再有变化，以保证考核标准的权威性。
沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，到考核结果的反馈，再到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能会导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。也只有这样，类似富士康公司部分员工的悲剧才可以避免再次上演。
第三、选择与本单位和员工现状相适应的激励方法
如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。
增强激励效果，还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势。
首先，在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，即管理者既要考虑激励方法对社会的影响，又要考虑它是否适应了员工的发展需要。
其次，设置激励措施要有柔性，要充分考虑到各个岗位、各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，且能顾及并应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。
再次，建立与激励相应的约束机制，不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励，只有建立激励与约束有机结合的机制，才能从规章制度上保证二者的统一。
最后，注重激励的投资回报分析。激励方法有多种，不同的方法所对应的成本也不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段，在考虑人员激励时，把握好成本与收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。
总之，人力资源管理和开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源管理和开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不仅是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理和开发的整体能力，从而形成企业核心竞争力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。