企业培训目前已经发展成为广大企业比较依赖的一种人才管理模式，而这带来的也有企业对于人力资源管理的进一步需求，特别是很多快速发展的企业，改变当前人力资源管理方式，及时进行创新是非常重要的。下面我们以具体事例说明一下。
广东好帮手电子科技股份有限公司，是一家自主研发、制造、销售汽车gps导航影音系统、智能信息系统、防盗系统、安全检测系统、智能轨迹倒车系统等产品和提供车载信息服务的企业。
好帮手的“选育用留”出新招
1、选才：招聘“销售化”
在选人方面，好帮手已经在试运行e-hr招聘模板，专场招聘会模式和校园招聘也运作成熟，雇主品牌推广正在进行中。最大特色是校企合作和招聘销售化的选才模式。
在校企合作方面，好帮手和广东机电学院达成协议，共建校企实训基地，将学校的课堂移到企业，每年输送200多名学生来好帮手学习、实践，如有合适人选也可留任。这样一来，就好比是好帮手建立了一所“虚拟的学校”，可以按需培训人才，而避免了以往招聘到的人员良莠不齐，也可以为公司积累沉淀该类型人才的培养模式及课程体系等。
此外，为了把好源头关，好帮手还针对招聘人员确定了“招聘售后质量保障制度”，根据试用期人员的转正率和离职率来考核招聘人员。结合销售化模式，招聘人员根据用人部门需求进行“订单式招聘”，比如每个月最底线是要招聘多少人，保证试用转正是多少人。“招聘任务会根据招聘岗位的难度系数来进行不断调整。有效的监控各招聘团队的工作量，在运营平台内部进行工作量调配。”此举激发了招聘人员的积极主动性，也把好公司选人的首要关口，为日后的育人、用人、留人都打下了良好基础。
2、育人：布局初具规模，整合内外部资源
好帮手高度重视培养员工的知识技能与团队精神，好帮手根据员工的个性需求来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，他的热情就会成倍的产出。
譬如，好帮手会针对不同阶段的员工进行对应的培训：新员工都要参加为期两天的“特训营”，全方位了解公司的发展历程、企业文化、组织纪律等;大学生则参与两至三个月的“精英训练营”，作为公司“后备军”;中层干部也有更新的培训及学习模式，例如“赢在梯队中层特训营”;公司高管则会进行定期充电，了解市场形势的变化，接受一些管理新思维新理念。这样一来，不同阶段的员工不仅可以在学习中提升自己，又可以解决实际工作中存在的问题。
3、用人：向党组织学习
好帮手的用人观是：有德则有得，有为则有位。为了更好地做到人尽其才，这几年，好帮手在人才任用评估方面也做了一些创新，如民主评议、领导力测评、团队士气测评、个人行为能力测评、组织考核与员工考核、人才盘点等。公司一方面希望能促进员工的成长，另一方面，也是检验人力资源工作开展的成效，最重要的是让员工感觉这里就像自己的家，这里始终会为大家提供一个可持续发展的平台。
4、留才：老板舍得，人力辅助
和谐、具有人文精神的工作环境，合理、科学的工资、提成、奖金制度，使得好帮手聚集了一大批拥有国际大型汽车电子企业从业经历的技术、管理人员，最重要的是成功留住一批在本公司服务了6到8年的研发人才，这些人才具备丰富的国内汽车影音娱乐产品开发经验，对国内外市场有着深入的了解以及对市场需求有着敏锐的嗅觉。
除了事业留人、感情留人、待遇留人的常规手法以外，好帮手更注重员工在企业内部的职业晋升渠道，让更多的员工能有机会去挑担子，去面对挑战，快速成长。
好帮手的“人力资源之困惑”
1、人员多：前几年对人员编制无有效限制，人员多效率低，人工成本高及人均产值低对公司造成的压力，这是好帮手人力资源部门面临的第一个难题;
2、供应慢：人才需求量有所放慢，但对质急速提升，且对经营性人才严重缺乏，人才引进和内部人才培养的速度已制约了公司的发展，且外部人才引进风险大存活难，内部人才培养时间长，这是好帮手人力资源部门面临的第二个难题;
3、用人急：企业越是在高速发展，用人就更需要准确无误，如何能准确将合适的人放在合适的岗位上，这是好帮手人力资源部门面临的第三个难题;
4、系统乱：公司集团化的管控模式，随着公司多元化经营，集团式的人力资源管理及矩阵式的人力资源管理，如何制定可复制性的人力资源体系是好帮手人力资源部门第四个难题。
好帮手的人力资源管理有开拓创新，也有困惑难解之处，且看徐孝涌提出的解决之道吧!
人员多：
可以考虑在两个方面进行人力成本控制，一是人力成本增长的速度不能超过经济效益增长的速度;二是人力成本的增长速度不能超过劳动生产率增长的速度。
供应慢：
可以通过内部破格提拔或外部空降来解决，但是对企业关键人才需建立一套激励(参与公司最高决策、年薪制、股票、期权等)和约束(进入和退出)机制至关重要。通过制度的设计，除有效激励他们外，使用人风险也降低至可控的程度。
用人急：
这是一个人才评价的问题。搭建一个人才评价平台，运用恰当的方法对人才进行评价和选拔是很有意义的。我认为，行为面试法是一种较为实用的面试法。它的基本假设是一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。正常情况下，人的思维方式和行为具有一定的连续性和稳定性。
系统乱：
公司集团化管控模式及多元化经营的背景下，人力资源体系的可复制性取决于被复制组织与标杆组织的同质性。同质化程度高，可复制性相应也高;反之，亦然。在人力资源体系的复制过程中，被复制组织的规模大小、生产工艺的复杂程度、在市场上的定位高低、与集团总部关系密切与否(是否为集团的核心下属企业，对集团运作的支持程度)、经营管理的水平优劣、企业所处的发展阶段与标杆组织的差异等方面都需要考虑在内。