全球金融风暴影响了大部分企业的发展甚至使很多企业垮掉。而直到现在，企业的发展趋势渐渐转向为人才发展，这也是企业培训和企业大学兴起的原因。而既然如此转型，人力资源管理的问题也变得更需要去关注了。下面介绍一下人力资源管理的问题：而内部人才培养的任务则毫无疑问地落到了人力资源部经理尚明头上。
一、“自上而下”还是“自下而上”
尚明自然明白，王佳诚要的，不仅仅是一两个人才或创意，也不仅仅是一个人才培养模式，而是要让培养的过程与战略的落地结合起来。
喊了多少年的“战略性人力资源管理”，尚明第一次感觉到了自己工作的“战略性”，也感觉到了巨大的压力!窝在办公室里大半天，尚明仍然没有一点思绪，突然，他的目光落在了书柜角落里的《第五项修炼》上。几年前这本书的确够火，一个组织如果拥有学习的无限热情，无疑就获得了成长的不竭动力，自然也不会缺乏人才，另外，由于学习型组织的行动是和战略绩效密切相关的，自然也能快速适应战略需求。但问题就出在，用口号号召员工去学习，看似热火朝天，实则仍然是“自上而下”的运动式管理，和他自己的模式没有什么不同，学什么，怎么学，都由组织来定，员工好似木偶，自然难以为继。
尚明眼睛一亮，关键在于员工学习的自主性!企业在战略转型中的柔性，除了需要高层对于环境有快速而清晰的识别，更需要员工对于战略环境的理解。员工长期接触一线，也许最清楚企业需要什么!这些战略主题对于企业来说是实现绩效的一块块基石，而关于这些战略主题的知识，也许才是员工们学习的最佳内容!
但尚明总觉得少了点什么。第二天便组织集团潜质人才库的培养对象们进行了访谈，收集了他们关注的主题。一盘点不要紧，尚明立马就明白哪里不对了!原来，他们思路很发散，不仅是关注自己部门的业务，有的还把手伸到了其他业务领域。例如，有个生产部门的员工，直言自己一直对旅游业很有兴趣，大学也是学习旅游管理的，甚至还对旅游业公司的经营提出了建议，建议还颇有见地!
真是初生牛犊不怕虎!这些建议、这种人才不是一直弱势的旅游业公司正需要的吗?如果能够在集团内让他们动起来，再为他们在实践中创造学习条件，旅游业中层们抱怨手下无人的情况不是就可以马上解决了吗?尚明一方面感叹年轻人的冲劲，另一方面却犯了愁，要是按照这种主题来推动组织学习，集团的构架都要被拆散，报告线和协作关系全部要被打乱!
二、暗渡陈仓的人才洗牌
尚明知道，hr们在企业里看似神气，实则难以大面积调动资源。可要让王佳诚完全理解这个模式，下决心大张旗鼓地搞，又实在太难。多年的格局怎么打破?况且，打破后的风险他自己也承担不起。要试试这种模式，还得暗渡陈仓!
尚明先是重新提交了搁置多时的企业大学——长青学院项目，并向王佳诚力陈这是培养人才落地战略的当务之急。王佳诚虽然并不奢望这个项目能解决问题，但还是同意了，只是催尚明要拿出更多切实有效的方案。
尚明接到“圣旨”，立即开始运作长青学院，由王佳诚担任学院院长，外聘了几个知名学者担任客座教授，并将30余个中层管理人员聘为了导师。往大家脸上贴金的事情，自然不会有人反对，大家笑笑嘻嘻，感觉自己更像文化人了。
捧高了中层，尚明开始邀请他们到“长青大讲堂”授课，并且还象征性地支付了课酬。这个举动同样大受欢迎，中层们仿佛找到了存在感，对教学异常投入，课堂变成了舞台，大家开始攀比谁的课更受欢迎。尚明担任教务长，还给大家定了规矩——在学院里，大家都是老师，没有职位。入戏正深的中层们自然是大力支持。
一个月后，尚明开始出招，在学院大会上提出要“调动教学资源，思考战略发展”，并让中层们担任“企业导师”，带领潜质人才们进行战略思考。尚明宣布，科研主题由导师们提出建议，同时发动潜质人才参与提议，而后，由王佳诚等高层以主题对于战略的价值性和当前的稀缺性为标准进行甄选。在授课上兴致正浓的中层们反响强烈，纷纷开始调研企业需求，而潜质人才们的才思也有了宣泄的渠道，好创意一个接一个，针对非本部门业务领域的创意也有不少!原来人人畏难的主题现在都成了香饽饽，居然有中层主动愿意尝试，而中层也再没有抱怨没人能做事。例如，文化公司的盈利一直微薄，现在其战略规划部的经理居然主动提出要研究商业模式重构;再如，地产辅业的压力大，员工流失率一直很高，现在地产老总居然要开展“员工援助计划”……
既然人人都是“导师”，“学生们”自然可以自由选择，“导师”也自然可以邀请学生参与自己的研究主题。中层们发现，既然自己都要从别的部门抓人，自己的人被抓也不好说什么。学生选修一门课程，那又有什么关系呢?当然，为了保证专业支持，尚明还和当地某大学及行业某咨询机构达成合作协议，选择了一些专业人士为各科研小组提供专业支持。
几个月过去了，f集团通过盛大的“长青论坛”对于“导师们”的成果进行发布，各个科研小组代表现场讲解，高管和外部专家现场提问，并进行了评分，最后，通过了大部分可实施的方案，并评选出了一系列的奖项。
三、搭建破局平台
f集团是我观察到的一个真实案例，其最初的困惑代表了大多企业的境遇，但其不走寻常路的处理方式却让人叫绝!
通常，限制企业战略表现的关键有两个。
其一是作为企业战略决策者的高层视野相对狭窄，往往不易观察到迅速变化的战略环境。所以，王佳诚等高层总是在追逐“合理的战略”，而不能洞察先机。当前的体验经济时代，涉足不同战略环境并精确满足顾客需求是企业获利的关键，这需要企业找到一些新鲜的战略主题，这恰恰是直接感知战略环境的员工可以提供的。
其二是作为企业战略执行者的中层和员工角色僵化。一方面，员工承载的知识仅仅是关于自身角色的一些“标准”，要想“自我升级”，只能接受人力资源部认为“应该”的课程，既无法获得有经验的中层给予的指导，也无法获得实践的机会。员工由此获得的知识，显然无法适应频繁变化的战略。所以，王佳诚要进军四大辅业时，根本没有合适的人可用。另一方面，由于每个人的报告线和协作关系都被固定了，即使有了实践的机会，员工之间无法以“事”为中心自由组合，中层自然接触不到能干事的员工。所以，即使旅游业公司缺人，上文有想法的小伙子也难以被配置到那里去做事，他的想法自然不会有人重视，反而会被人认为是“不讲规矩”。
王佳诚显然不会承认自己的视野狭窄，另外，即使尚明叫他广开言路，他也会觉得是远水解不了近渴，他最依赖的还是那些中层。当然，组织架构类似“金字塔”的企业一般偏重自上而下进行战略制定，这是王佳诚必然会有的想法。
那能不能让王佳诚赋予中层和员工更加灵活的角色呢?显然也不行，纵向的报告线和横向的协作关系构成了组织的权力格局，谁敢轻易越过雷池?王佳诚也不愿意这样做，因为这样的结果必然造成组织的内耗!
尚明的聪明之处在于赋予了中层们和员工们一个新的角色，和风细雨地实现了王佳诚不愿意的“洗牌”。
因此，长青学院实际上搭建了一个让大家打破僵局的人力资源维基平台。在这个平台上，员工们和中层们提供了他们感知到的一个个的战略主题，这些主题代表了他们的知识需求，也绘制出了企业的战略地图。以这些主题为中心，中层和员工们放下了原来组织赋予的角色，分别以老师和学生的身份进行了灵活的合作，员工们在企业培训的实践中自我学习，向伙伴学习，向中层学习，向支持项目的外部讲师学习，学到了知识又可以马上推动战略执行。如此一来，就形成了一种完美的“维基式协作”。