有一个IT产品企业，年营业规模大约20亿元，多年来一直稳步地、不那么太快地在发展着。近年来，企业的管理者们的感觉是，企业虽在发展，但面对着日新月异的市场变化，一批批新兴企业成长起来，他们自己的企业发展得不足够令人满意。但是，这家企业的人力资源管理做得有声有色，人力资源的招聘、考核、新员工入职培训和薪酬均引入现代人力资源管理的技术和方法，可以说做得比较规范。原因可能有以下因素：
1、该人力资源总监是企业的老人，业务出身，从基层干起来，在企业里有较高的威信和影响力;
2、人力资源总监重视人力资源管理，专业水平较高，建立起了一套行之有效的人力资源体系，企业文化建设得有声有色;
3、在人力资源总监的带领下，人力资源部的同事非常开放，经常出去与同行交流学习，参加研讨会和培训班，把一些现代人力资源管理的理念和方法带入到公司来;
4、大胆引入外部新的人力资源工具和方法，与外部咨询公司经常研讨本企业人力资源当中存在的问题，必要时采购咨询公司的方案，并认真得去施行到位。
用该企业人力资源总监的话说，“我们的人力资源工作做得非常认真，努力创新，注意执行，但是感觉人力资源工作在企业整体的发展上起不到大太的作用。甚至感觉到由于企业的发展速度限制了我们人力资源部可以发挥得空间。”他认为，他们的企业并没有象他们的人力资源工作那样不断进步。他多么希望他们的企业能够迅速地发展，能够不断地有一些新的业务产生出来，多么希望业务的发展对人力资源工作不断地提出更新的要求，比如人力资源部进行配套的人力资源规划，对人才的引进、使用和培养不断提出新的要求，需要更加具有挑战性的人力资源管理模式。这样他干得才更有劲。
但实际情况是，在现有企业发展的基础上，人力资源工作开展得再好，企业的发展却不一定那么的好。
分析一下，企业的发展状况有市场机遇的原因，同时企业的高级管理层求稳和缺少开拓精神也许会是很重要的原因。用通俗的话讲，该企业的业务发展方面缺少必要的“折腾”，不敢大胆的尝试，所以活力不够，创新力不够，企业缺少新的业务增长点，后劲乏力。
作为人力资源总监，他应该如何做呢?
初步想来，虽然看起来人力资源工作做得还不错，各种现代化的人力资源管理技术都用上了，但是有两个人力资源的重要职能没有发挥出来。
人力资源的一个重要职能是企业的战略合作伙伴，人力资源工作应该进入到企业战略层面。
比如应该从企业的领导班子建设寻找介入点，目前的领导班子可能是一个缺少狼性的领导班子。有必要从中层人员里选拔具有开拓精神的年轻人，进入领导班子。实在不行从外部空降也行。要增加领导班子的开拓进取的DNA。年轻人精力充沛，敢想敢干，要大胆起用年轻人，能人。作为一位资深的人力资源总监，应该可以建议谏言到这个层次，如果企业的领导人是愿意看到企业长足发展的，是有可能采用这样的建议的，这应该是人力资源总监努力的一个方向。
另外，是发挥人力资源部的变革职能。
我了解到该企业的中层管理人员是非常稳定的，流失率较低，平均年龄也偏大。在我看来，稳定不一定是好事。当前的人力资源管理虽然有条不紊，但更多地是体现在了以人为本的方面，软性的方面，其变革的方面做得不够。人力资源应该大刀阔斧地倡导变革，重新梳理中层管理干部的关键胜任素质，把那些有助于企业走出高原期的素质拿出来，对现有人员进行评估，重用符合企业用人策略的人选，来一回能者上，平者下，重振艰苦创业的企业文化。比如，为了鼓励发展新业务，使企业发展更有后劲，人力资源总监可以倡导单独成立新业务部门，给予足够的资金、人力支持，并选用富有开拓精神的人选去担当主要的任务。等等。
当然，这两项职能的发挥，对人力资源总监的魄力和影响力，提出了更高的要求，对企业领导层的胸怀和志向，也提出了更高的要求。