1.绩效管理 中员工心理问题 的表现形式
1.1 员工不配合实施人员
绩效管理的实施必须通过实施人员与员工的共同配合才能真正体现其效果，但员工的消极对待影响绩效管理的真实性。
1.2 员工互评不客观
员工之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，大多数情况下，并不是每一个员工都能客观地对其他成员进行评价。因为每个员工与其他团队成员的关系都不同，同事之间关系好坏影响打分的高低，使绩效管理实施人员不能了解真实的情况，推行绩效管理时甚至会出现团队关系恶化的结果。
1.3 员工不接受低绩效的现实
绩效反馈面谈是管理者 就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。低绩效的员工由于自身利益的受损，他们大多都不愿意接受低绩效的现实,很少会从自身找原因进行反省，而是寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。
2.员工心理问题产生的原因
员工通常认为绩效考核会对他们的工作内容、权力责任、薪酬水平等造成威胁,因此对在心理上对绩效考核产生抵触和恐惧，从而表现一系列心理问题。企业由于外部经济环境恶化,或者内部战略变革、组织结构调整等原因,在绩效考核基础上对员工工作结构、工作内容等进行调整,甚至减少员工数目,对员工工资作出调整。因此，绩效考核的存在引发了员工的一种抵触之情，从而影响其心理活动，产生心理问题。
3.员工心理问题对绩效管理产生的影响
3.1 绩效计划不能顺利进行
绩效计划是实施人员和员工开始绩效管理的起点。实施人员在制定绩效计划时需要通过互动式的沟通，使与员工在制定评价周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。但由于员工对绩效考核的意义和目的不了解以及害怕绩效考核对自身的利益产生损害，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪。由于员工的不配合，使绩效计划工作难以顺利进行。
3.2 考核指标及目标值的设定偏差过大
其实，企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。但员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。所以，员工在工作中很刻意地掩饰某些重要信息，试图影响项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响绩效评价的效果。
3.3 绩效评价的结果不真实
由于绩效考核结果是高度综合地代表了组织的领导者、人事部门、同事与下级对一个人在某一阶段的工作业绩与德才素质的评价，因而具有一定的权威性。但员工的不合作态度以及提供虚假信息，所以造成绩效评价的结果的不真实。对于不真实的绩效评价的结果必然会引起员工争论和质疑，但员工只会埋怨开展绩效考核的实施人员，并不会自我检讨。
3.4 评价结果的应用效果不能令人满意
关于绩效考核的谈话既可能是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对管理者和员工来说都是一个考验心理承受力的时刻。但处在员工心理抵触氛围中的绩效考核的谈话无疑是失败的，因为员工只会接受管理者所提及的员工表现中的积极方面，而不会接受所谓的建设性批评。面谈过程中，如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。
4.破解员工心理问题的方法
4.1 加强动员宣传和员工的沟通力度
许多的员工心理问题都源自于误解和恐惧，因而企业要重视沟通工作。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，并做好与其他部门领导的沟通工作，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。
在实施绩效管理的过程中，企业应该与员工共同分享各类与绩效有关的信息。只有当理解了企业的基本意图后，员工才能采取积极的态度进行配合，提供真实可靠的信息。
4.2 组织员工心理咨询和文化活动