马斯洛需求层次理论将人类需求分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当衣食等基本需求得到了满足，人们就会渴望得到尊重和自我实现，企业员工也不例外。其实HR对员工适当的表彰就能起到很好的激励作用，让其工作更具冲劲与活力。
有的表彰行为因关照亲信而饱受争议，有的为平衡利益而“全面撒网”，有的稍有争议便“因噎废食”……原本带有正向激励作用的表彰，却常常沦为负激励的重灾区，既没有起到应有的激励作用，也无法促使员工不断提高业绩和工作能力。这种不考虑企业的使命与愿景也不区分各部门对总体绩效贡献的奖励，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非议在所难免。
表彰的两个基点
一、绩效贡献
愿景与使命能够回答“企业为什么而存活”的问题，绩效则可以解决“企业如何存活”的问题。企业使命与愿景之于员工是一种存于内心的理想，而绩效则是看得见的劳动成果。为了保障员工的个人绩效对企业目标达成的贡献，就必须对员工的绩效行为进行引导。“立足于员工的绩效贡献”是表彰的铁律。如果没有业绩的支撑，再完美的使命与愿景都只会是空中楼阁。
二、使命与愿景
表彰对员工的行为具有导向性，企业使命与愿景也是如此，因此可以将这两种导向力量有机统一，为表彰确立一个核心价值方向。
企业使命为企业确立经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学，能够回答“企业之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人们过得快活”，惠普公司的“为人类的幸福和发展做出技术贡献”等。同时，它体现了创业者的立场和信仰，是其对企业未来的设想，是对“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。例如：苹果公司的“让每人拥有一台计算机”，腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”等。
确定企业的使命与愿景后，鼓励员工为实现企业使命而努力工作是表彰奖励的“大方向”。明确激励方向后，员工才会自觉融入企业的使命与愿景，做出的业绩贡献才不会偏离企业发展的目标。
表彰体系运行要素
任何制度都需要依靠执行来获得生命力。从重要性来看，公正、持续、配套、宣传的环节是表彰体系的执行过程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企业应提前制定评选和表彰的统一标准，按照规定的标准进行严格的评选、表扬和嘉奖工作。不公正的表彰对整个表彰体系而言是致命的。实现公正，禁止集体和个人破坏和违反规定、搞特殊化和暗箱操作，坚决遏制和杜绝评选表彰过程中的“一言堂”、随意决策、临时动议、量身定制等滥用职权的腐败现象。正所谓“阳光是最好的防腐剂”，将拟授予荣誉的员工的工作业绩进行公示，并让更多的员工参与到评选中来，才能使受褒奖员工得到最广泛的认同。
持续。稳定而规范的表彰制度，有利于对员工的“累计贡献”进行客观评价。为使表彰活动充满活力，就要在“持续”二字上下足功夫。评选表彰和配套奖励等办法一经制定，就要有维护其权威的韧劲。规则制定后，最忌讳的行为就是“见风倒”——稍有不同意见就不分青红皂白地修改，导致制度缺乏应有的权威和稳定。
配套。为了全面激发员工“争先创优”的热情，使之自觉提高对企业的价值贡献，企业不能单纯依靠精神激励，还需要在看得见的利益上做好配套工作，让员工认识到“争先创优”的付出不是“白辛苦”。这就要求企业与员工分享发展的成果，使优秀员工得到的荣誉“实至名归”。
一般而言，应在工资、职务、福利等方面进行配套措施。比如：工资上浮一级;发放一次性奖金;在岗位晋级方面优先考虑;在住房等福利政策上向获得高等级荣誉的员工倾斜等。这些都是让员工看得见、摸得着、拿得到的实惠。
应当注意的是，对配套奖励的运用不当也容易走入误区。例如，将优秀的员工提拔到管理或领导岗位的做法，在崇尚分工专业化的企业内就很难起到作用。专业人才有专业技术晋升通道，营销人才有营销职位体系，管理人才有管理序列晋升渠道。如果非要把擅长专业技术工作的人提携到管理岗位上，对员工而言往往是“自废武功”，对企业来说则是自毁前途。
宣传。宣传是发挥先进人物、先进事迹的引领、激励、育化和约束功能的有效途径。通过对优秀员工体现的正能量的解读、引导和宣讲，让其他员工学习和模仿，从而获得单位效能的极大提升。不仅如此，为了维护自身的荣誉形象，被表彰者会更严格地要求自己，避免其产生骄傲自满、放松要求、放纵自我的情绪。对其他员工来说，“身边有模范”的工作环境更容易使之建立直观的学习参照系，给人一种“我也能做到”的意识，让员工有勇气和信心去争取荣誉。
如何激发持久活力
多设单项覆盖全面
企业常常将年度考核结果作为评选优秀员工、先进工作者的基本依据。这对鼓励员工全面做好本职工作必不可少，企业有必要鼓励员工做好绩效指标内的所有工作。但范围大而全的考核和表彰活动，使某些在特定领域有特殊能力和突出专长技能，但在其他领域表现平平的员工难以脱颖而出。这就要求单位注重对“专才”的重点激励。
从经济学鼻祖亚当•斯密提出“把分工看作国民财富增长的一个重要原因”的分工学说开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。在分工作业的组织中，专门从事某一生产活动的人，可能会把有限的精力集中全部投入到和本职工作有关的生产技术中去，无暇涉猎其他领域。“专才”在其擅长的领域发挥着技术带头、技术导师的作用，受到企业的重视。因此，在表彰时可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工表彰激励的双重通道，其中不仅包括综合业绩贡献类荣誉，还包括专业技术类、营销类、管理类、服务类等多种专项荣誉，使员工按照自己所处的工作类别，不断地提高专业任职能力。细分表彰类别也有利于解决“可比性”问题，避免不同领域人才之间的盲目攀比。