人力资源的概念是彼得·德鲁克和戴夫·乌里奇提出的，企业的竞争发展促使了其诞生，帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增加值。那HR如何才能成为企业的“最佳搭档”呢?可以从五个方面进行判断分析。
1、是否掌握快速有效的人才招聘和培养方法?
虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分企业都在叫缺人。
麦肯锡的一份报告：“关乎2500亿美元，把握中国高速增长的高技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能劳动者。麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到2020年将出现2300万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没有上过学;而在较高端市场，中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育的高技能劳动力，相当于2400万的供应缺口。
2、是否了解行业发展趋势?
了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使HR了解、掌握行业经营水平、人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平等。
HR既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据;也要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等
HR还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、生物产业和高端装备制造产业;国民经济的先导产业为：新能源产业、新材料产业和新能源汽车产业。
此外，HR更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。
3、是否能与业务部门一起用兵布阵?
市场竞争尤如打仗，HR最重要的工作是能与CEO、前线主管一起制订作战方案;时时检视"战情"，并根据"战情"，调整布局，调兵遣将;同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。
HR只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强，哪里战斗力最弱;哪里需要将帅、哪里需要兵力;哪里需要储备、哪里需要替换;哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵;哪里需要激励、哪里需要资源，所以，HR就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么可以不参与部署呢?
4、是否熟悉现在和将来企业的盈利模式?
所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱?即企业的利润从哪里来?怎样产生?靠什么产生?
HR负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其在企业的营运费用中占到20%，有些甚至更高。
为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。
熟悉和了解企业的盈利模式，还需要HR具有商业智慧(Business Acumen)，并将其作为HR的一项胜任力。原因是，HR也好，财务也好，都认为自己是“业务(Business)”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧是必须的。试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献?如果HR不能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢?
为此，HR需要时时了解和思考：
我们需要什么样的人才?
我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键能力了吗?
我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗?
如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专业人才吗?
我们有足够的人才储备吗?
我们怎样才能获取具有相应能力的人才?
如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用?
我们能做到快速、有效复制人才吗?能做到什么程度?
对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可能在市场的竞争中显示优势。
5、是否能为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务?
HR毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本?这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门使用，同时提供必要的咨询服务。
HR要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方面实行转型;必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了HR，业务运营的效率效益会有问题。
如果HR能够成为一台机器上的"齿轮"，而缺少这个"齿轮"，不仅会影响效率，更会影响运作，那HR的作用、地位将会真正被认可。