在互联网商业的时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系。以下是yjbys小编分享的人力资源数据化需要避免的4个误区，更多内容请关注中国人力资源网。
1、不应走向人力资源会计
人力资源会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，通过计量企业为获得人力资产的投入(招聘、培训、薪酬)和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源(资产)的贡献显然难以分离。
另外，人力资源真的具有资产特性吗?现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的，员工仍然掌握了资产流动的主动权。2009-2010赛季，足球巨星C罗从曼联转会到皇马，转会费为9400万欧元。的确，曼联对于C罗的人力资产投资获得了丰厚的回报(这还不包括平时资产形成的收入)。此时，对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然是必要的。但是，在现行劳动法律法规的规制下，对于普通的人力资产，企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”来进行保护。可口可乐老板的那句话似乎是所有HR们的格言，“拿走我的一切，只要还有员工，我可以再造一个可口可乐”。但事实上，员工并不是资产，对那句话也有误读，宝贵的是他们沉淀下来的组织能力，而不仅仅是员工。
事实上，在互联网商业的时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系(outsourcing)。问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗?
2、不应走向人力资源审计或成熟度模型
人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的，即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平，带来更高的组织绩效。反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源管理。这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件，大多数时候，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效。原因呢?商业逻辑已经变了，不再是按部就班的工业经济逻辑了，所以，人力资源管理不能再执着于管理模式，而应介入商业模式设计。
管理模式和商业模式之间有区别，管理模式不具有“因果的调节效能(可能)”，也就是说，不能把对用户创造的价值和获得的利益(外部绩效)连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新的时代，HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑，要参与到商业模式的设计中，而不是做好自己那份职能工作。事实上，现在的商业模式设计越来越要求内部人力资源管理上的创新，例如，海尔正在推动的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，很大程度上就是一种高级的人力资源管理设计。幸运的是，HR们已经成为企业制胜的关键，不幸的是，他们自己还未发现自己的重要性。当然，HR们如果意识不到自己要做什么，CEO会自己来做这些事情，这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名，实际上，那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新。
3、不应走向ROI
ROI(Return on Investment)即投资回报，其理念是计量每个HR项目的投资回报，并将资源配置到投资回报更高的项目上，确保人力资源管理活动的产出最大化，与此同时，产出显然也是可计量的。但与人力资源会计的弊端相似，大多情况下，相对于人力资源管理的成本便于计量，但其产出是难以量化的，从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。另外，计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本，尽管这会让人力资源管理看似更加专业，但也让其更加繁琐。正因为这样，我们也无法使用ROI来监控人力资源管理的日常状态，以至于干预管理过程。看起来，ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构，把人力资源部变成了一个创业公司。对于企业来说，这显然不是他们对于人力资源部的诉求。
更现实的情况是，这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI，并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果，换来的，却是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR们主张的收益“太虚了”，复杂无比的算法更像是海市蜃楼。
现实情况是，老板们关心的是三张表(资产负债表、现金流量表和损益表)，HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表，也不能从项目的角度让自己的活动进入三张表。于是，所以的数据化就像是自说自话，并没有统一到老板和直线经理们的频道里。
4、不应走向狭义人才盘点
这是近年来比较火的一个方向，但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式(经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统)中才能产生组织能力和组织绩效。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、组织决策速度等有关“模式”的因素。当然，要仅仅盘点人才而忽略组织模式可能也有两条出路：
第一，人才盘点必须是放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄(司龄)分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。
第二，人才盘点必须要说明人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。事实上，在NBA球队中，我们也不难举出明星球员云集但战绩糟糕的例子。休斯理德(Huselid)等人在他们著名的《员工记分卡：为执行战略而进行的人力资本管理》一书中，开发了包括员工成功(workforce success)、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。他们承认员工行为是重要的测量维度，实际上，员工行为就是员工与组织模式交互的结果，这内隐地说明了组织模式的状态，是一个非常明智的做法。