导语：绩效指标的合理性在于将企业整体战略目标分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。
实践案例：我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力资源部进行审核。
可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现明显的格式错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流于形式。
请问：HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性?
分析
1、深入一线
人力资源部门作为绩效考核乃至绩效管理的主要负责部门，其最大的忌讳就是玩办公室政治，每天在办公室中对着电脑，想当然地发布一些政策命令。笔者最初从事人力资源工作的时候也曾经犯过这样的本位主义错误。这样发出的策令往往距离现实有较大差距，无论出发点是什么，往往招来一顿炮轰。如同现在政府的法令一样，尽管有时出发点是好的，但得不到支持。
没有调查就没有发言权。在绩效考核中同样如此。作为人力资源部要想做好绩效考核，必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。当然，所有的意见都不能偏听偏信，要站在公正的立场上看待问题，最好不要做其他部门的仲裁员，有的问题不是我们的力量可以解决的。必要的时候，要将相关的意见在不同的部门相互印证，或收集企业的基本数据予以佐证。
2、紧扣职责
绩效指标的合理性在于将企业整体战略目标分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。例如业务部门主要承担企业的利润目标;客服部门应承担支付与服务的事务。如果客服部也主要考核利润目标，那么客服部门就会忽略其本身的主要职责，而把力气用到其他的地方。结果是造成大家的职责不清，甚至有时相互拆台。
另外，企业需要对各岗位进行有重点的考核。对一个岗位的考核指标设项不要超过7个，最好在5个以内。原因在于从心理学上讲，一个人一段时间关注重点为5+2个，即最高为7个问题。超过7个，因一个人的精力问题，是很难全部及时关注的。不要为了考核而考核，把所有的项目都列在对该岗位该个人的绩效考核表中。见过最吓人的情况，就是一个销售顾问的考核指标居然达到21项，整整两页纸。部分管理人员居然还奉为经典，不知道是忽悠老板还是忽悠自己。
3、合理取数
笔者一直坚信，绩效的合理目标当是“跳一跳，摘桃子”。有科学家做过实验，将一只猴子关在笼子中，给他喂桃子。结果发现桃子的高度正好位于猴子需要奋力跳起但能够得着的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的无论是放在猴子面前还是挂得很高让猴子够不着，都不如跳起摘桃子的刺激性大。
人也一样。如果目标过低，显然没有必要下很大的力气去完成;目标过高，怎么努力都不行，除非其有较强的主动意识，否则一般情况下会放弃努力。很简单的信念，反正完不成，要挨骂，完成20%和25%没有任何的区别，那就算了，不就是被骂，不就是扣点钱吗?!
前面已经讲过，绩效人员需要深入一线，了解基本情况，建立相对完整的数据库。在设立绩效目标的时候就需要对照数据，进行科学的预测。
如甲公司在去年1-12月份的销售台次分别为：210台;115台;201台;190台;180台;170台;170台;175台;180台;190台;200台;220台。
通过折线图马上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的销售高峰期，其他月份则属于淡季时间。那么在设立一季度绩效目标时就要综合考虑二月春节假期期间销售可能会受到影响、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相关的因素，不能将企业全年目标平分了事。