什么是“三支柱模型”?即人力资源管理应该在企业中还应该扮演三种角色：一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，二是BP(Business Partner业务伙伴)，三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心)。以下是小编为大家整理的“四角色模型”与“三支柱模型”的详细内容，希望能帮到各位读者，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
戴维·尤里奇的人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”是近几年来少有的颇具影响力的管理工具。但是被中国企业“拿来”之后，表现得有些“水土不服”，效果并未令人满意，难道是工具有问题?应该不会，因为西方企业用得颇有心得，看来还是“南橘北枳”，问题出在本土企业身上，也就是说传统企业不支持“四角色模型”与“三支柱模型”，在西方企业中之所以得心应手，是因为已经不是传统企业。
什么是“四角色模型”?即人力资源管理在企业中应该扮演四种角色：首先，成为高级经理和业务经理在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们制订市场计划;其次，成为任务组织与实施方面的专家，提供高效的行政支持;再次，成为员工的坚强后盾，提高员工对公司的投入度和创造价值的能力;最后，成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造增强企业变革能力。什么是“三支柱模型”?即人力资源管理应该在企业中还应该扮演三种角色：一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，二是BP(Business Partner业务伙伴)，三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心)。
如果要问传统人力资源管理是否能够承担四角色与三支柱，估计得到的回答多数是否定的，因为这些企业人力资源管理还停留在事务性、功能性阶段，直白的讲就是传统人力资源管理版本太低，而“四角色模型”和“三支柱模型”是一种高级版本，传统企业运行系统相对落后，不支持运行。然而中国企业向来善于对西方管理理念进行本土化改造，为了适应现有的运行系统，在这次改造中突出BP的价值，让HRBP成为了传统企业人力资源管理升级换代的标志，可惜HRBP无法担此重任，人力资源管理依然显得很“传统”，HRBP反而沦落为“鸡肋”。人力资源管理是组织管理模式中必要组成部分，要想成功升级，必须改造整体运行系统，问题转变为如何改造传统管理模式?这个问题需要从“四角色模型”与“三支柱模型”的关系中寻找答案。
从前面的解释来看，“四角色模型”是从企业内部职能分工角度进行定位，把人力资源管理功能分为四种：战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者，其中“行政专家”让人有些困惑，这一角色是由于在企业中很多懂人力资源管理的并不懂业务，而懂业务的又不懂人力资源管理，而“行政专家”特指两者兼备，可见“四角色模型”对人才要求相当高。“四角色模型”把人力资源管理职能提升到一个新的高度，事务性工作所剩无几，而功能性工作开始侧重战略层面，这对传统企业而言，无论如何强调人力资源管理的重要性，也都无法企及，即不是人力资源工作者专业能力不足，也不是工作不努力，而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能根本不在人力资源部，在哪里?在老板或者经理人团队，从始至终人力资源部都是中规中矩的执行者，这与“四角色模型”要求相距甚远。
有了“四角色模型”为什么还要“三支柱模型”?难道“四角色模型”还不够吗?的确不够。“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度进行定位，把人力资源管理分为三种：SSC、BP、COE。SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务;BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务;COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务，人力资源管理流程上的三种角色缺一不可，共同推动核心业务流程的发展。而在传统企业中，人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系，很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务，因此业务单元与人力资源部时常发生冲突，别说人力资源管理功能升级，常规性工作都经常遇到阻碍，“三支柱模型”使人力资源开始与业务单元建立了一种横向管理关系，如图所示。
“四角色模型”与“三支柱模型”关系
有了SSC，就可以使人力资源基础工作逐渐工具化(或者外包)，从而能够摆脱事务性活动;有了BP，就可以为业务单元提供差异化的人力资源管理服务;有了COE，就可以为业务单元设计系统化的人力资源解决方案，三者相互作用即能满足业务单元共性的，也能满足个性的人力资源需求。
“三支柱模型”与“四角色模型”其实是一种相互补充的关系，两个模型在企业中构建了一个功能矩阵，一个是纵向功能定位，一个是横向功能定位，两种定位方式相互作用，形成一个有机系统，“四角色模型”与“三支柱模型”同时发力才能让人力资源管理功能成功升级，但是企业运行系统也必须进行相应的调整，此时企业需要建立矩阵型组织结构、项目管理机制以及二元管理基础等三项管理系统。如果仔细观察就会发现，如今那些已经成功摆脱“传统”标签的企业，这三项几乎是共同特征。
传统企业多数是直线职能型或者是事业部型组织结构，采取的是纵向管理模式，缺少横向管理线条，而矩阵型组织结构同时具备两种管理线条，正好与“四角色模型”与“三支柱模型”相匹配，其中横向管理线条则是基于业务流程的项目管理，能够整合不同业务单元，进行系统化、集成化管理活动。但是矩阵型组织结构与项目管理机制要想正常运行，还必须建立在二元管理基础上，一元是以职位管理为基础，支撑纵向管理线条有序运行，这是传统管理模式的典型特征。另一元则是以能力管理为基础，将支持横向管理线条有序运行。
矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础被作者称为传统企业转型“三引擎”，通过打造“三引擎”，转变传统企业管理模式，为人力资源管理功能升级创造条件，如果没有这种运行环境，“四角色模型”与“三支柱模型”根本无法在企业中实现。
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