企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择;设计了看似完美的组织结构，却难以实施;仅仅改头换面，换汤不换药。以下是小编为大家推荐的组织结构优化路径有哪些文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
一、战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构。
当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战略发展要求，比如公司确定了五年之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本运作的职能。
二、管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构。
对于集团化企业来说，对下属企业什么实行样的管控模式，集团总部定位什么样的功能，将决定集团总部组织结构的设计。比如实行财务型管控，总部只需要具备或加强投资、财务、绩效考核方面的职能，而实行操作性的管控，则需要具备战略、投资、财务、重大人事任免、预算、计划、绩效考核甚至营销、采购方面的职能，因而总部的结构设置完全不一样。
三、流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构。
企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，因此，通过企业流程的梳理和优化来推动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向性企业设计组织结构的一种可行方法。
但是通过流程设计组织时，需要对流程和机构进行反复调整，因为流程走向的前提是有相应的部门存在，而在组织设计前部门是不存在的，这就需要先进行部门的假设，而后再不断的调整，达到流程和部门之间的全部匹配。因此，通过流程来设计组织花费的时间会较长，从这方面来说，也有人提出通过流程来设计组织是不科学的。
应该说，组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构;如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。
对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求(战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件)从而优化设计组织结构。
需要说明的是，不管出于何种目的优化设计组织结构，都需要对企业组织目前存在的问题进行调研和分析，在设计时一并考虑加以解决，比如职能交叉、重叠、冲突、弱化、缺失的问题;同时，组织设计时要加入流程设计的思路，既新的组织应是能够让核心管理流程运行顺畅且高效的，这样通过全盘考虑整体规划设计，新的组织结构将充满生机并很好的适应企业的发展要求，为企业战略目标的实现保驾护航。
拓展知识：
伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。
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