作为企业的高层管理者，一定要学会保护自己的权威性，做事情一定要精益，这个非常重要。以下是小编为大家推荐的内部创新的难点和机遇相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
当创业公司或者说一家企业逐步走上正轨，发展壮大起来以后，职员扩招，业务也随之增多。这时再去做一些变革性的内部创新，其实是非常困难的一件事情。
换句话说，如果大企业内部做创新很容易，那现在市场就全部是BAT的天下了，就没有我们创业者什么事了。
那么内部创新的具体难点体现在什么地方?目前我们有没有办法更好地做内部创新?
一、为什么企业内部创新同样要精益?
精益创新，简单来说就是用低成本快速试错的方法来完成项目验证。首先我们看一下，如果我们企业内部创业不够精益，会怎么样?
浪费!会导致资金、人力、时间成本的浪费。我用一支很大的团队做一个项目，做一年失败了，和我花三个月精益试错，带来的成本消耗是完全不一样的。
但是，这里要强调的是，比资金消耗更恐怖的一件事情是什么?是对团队信心的消耗。
当leader立项的时候，一定会信心十足地给大家做前景描绘，我们要做的这个产品非常非常厉害，我们要做到什么阶段，发展多少用户，实现多少收入等。但做了一年之后，什么都没有做出来，大家的心理落差其实是非常大的。除了质疑这个企业领导人靠不靠谱之外，士气也会非常低落，甚至对自己在公司的职业前景产生动摇。
如果团队对于leader没有信任，这个公司的风险是极大的。所以作为企业的高层管理者，一定要学会保护自己的权威性，做事情一定要精益，这个非常重要。
二、如何用精益的方式去管理企业内部创新?
以下几点，是我认为能够帮助企业提高内部创新成功率的一些方法。
1.组建精英小团队
首先要选取一个小的精英团队去做敢死队。
敢死队两个特点：第一，自组织。我不会说，你们三个去做敢死队，而是说，你们谁想去做敢死队，自己站出来。这样选出来的人，会是对这个项目成功比较有信念的人。
那为什么叫敢死队呢?说白了，就是可能有去无回。所以风险一定要透明化，开始之前就讲清楚，这次创新很有可能不成功，大家尽管努力地去做就行。因为失败很正常，99%失败，1%成功。但是成功只要有一次就够了。
另外一点就是敢死队不能有菜鸟，一定要有经验的人来做。重要的考量就是，有经验的人经历过很多起落，抗压能力和对失败承受能力会比较高。如果是毕业生过来就尝试创新项目，做了两年没有做起来，心里肯定有很多挫败感。此外，有经验的人凭借过往工作和项目的积累，对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐，更容易在项目早期就找到面临的核心症结，有更快速的纠错能力。
一般敢死队的标配就是3个人，一个产品经理，两个研发。没有测试也没有UI。换句话说，每个人都是测试者，而产品经理自己就是UI。
我一个同事说过一句话，我觉得特别对。他说，一个3-5人做不好的项目，30-50个人也做不好。在前期的创新试错阶段，一定是小规模的，如果一上来就是30-50个人，一旦这个业务没起来，成本得有多高?如果小组织失败了也就是3个人郁闷，大规模失败了就是30个人不开心，会对整个公司产生负面影响。所以大家一定要注意这个，精英小规模地去试错。
2.独立运作
(1)上层只帮忙不添乱
同时在公司内部，虚拟币或者说资源当然是有限的，这也会让内部创业团队，对产品的投放推广更为慎重。减少在还未准备成熟时，就仓促推出糟糕产品的可能。
当然我们也必须要警惕，内部市场化并不是万能药，它也面临一个问题，就是可能会导致各部门各自为阵。你要做一个事，我不反对，但我也没有动力帮你。大家更多地专注在自己部门的业绩上。
这时作为CEO，你要去推动一些整体战略性的项目就比较难。要求你得有足够的权威去打破各个部门的边界，然后去推你的战略。
拿微信和QQ举个例子，两个产品都是腾讯旗下的。微信出来是不是很大程度上革了QQ的命?
但是腾讯很厉害的一点是什么呢，在两个产品内部冲突如此之大的情况下，还能让QQ 不计成本地去推广微信，这是非常厉害的。
我想起我第一次用到微信，是什么情况呢?我开始挂着Q，然后看到我一个哥们头像旁边多了一个小标志，提示这个人微信在线。我就想微信是什么东西呢?然后就下载了微信。而且微信里面有用的SNS关系，都是从QQ通讯录里导入的，能做到这一点非常了不起。
腾讯其实是一个内部市场化程度很高的公司。但是真正需要他们协同在一起的时候，QQ对微信的市场协同帮助是非常关键的，所以微信出来以后才能够很快击退了竞争对手。
3.鼓励内部竞争
两个团队同时做一件事情可不可以?一般来说我们觉得不行——资源浪费嘛!但是我们假设这个公司已经成长起来了，资源足够丰沛时，两个团队当然是可以做同一个业务的。
还是拿微信举个例子。当时同时在做微信的大概有三四个Team，最后张小龙杀出来了。大概一年前，腾讯也有两个部门同时做电影，一个是腾讯互娱;还有一个是腾讯视频。两个部门显然都有足够的理由要做电影，因为其他的游戏公司和视频公司都开始做电影了。那马化腾选哪个部门做呢?结论很简单，两个一起做，一个叫企鹅影业，一个叫腾讯影业。实际上腾讯内部很多其他的服务例如广点通，当时都有内部的竞争对手。能杀出来的一定是高手，所以一定要鼓励内部竞争。
4.团队激励
不管是物质还是精神层面，要有效地激励。我记得几年前百度有一个内部创新奖，当时是李彦宏亲自颁奖，奖金100万美金。给一个五六个人的Team，平均一个人100万元年终奖。所以创新一定要重奖，而且是重奖轻罚，甚至重奖不罚。
但是这样做呢，其实也有问题。比如你是做创新业务，我是做成熟业务的。其实对于大公司来说，成熟业务压力也很大，KPI定得也很高，你天天晚上到9点，我也是天天晚上做到9点。那为什么我的年终奖由KPI决定，你就可以重奖轻罚，或者只奖不罚，我心里肯定不平衡。
所以这个东西，还是没有一个万能的药可以解决一切问题。
5.体内还是体外循环?
创新到底是在体内还是体外来做?首先我把创新类型分类来解释。
第一类，提高竞争力型创新
拿百度来举例，百度有哪些产品?百度贴吧，百度MP3，我管这几个产品叫提高竞争力型创新产品。因为它的核心是提升用户的搜索质量，让用户能够更好地搜索到自己要的东西，这个应该是体内的。
第二类，资源输出型创新
什么叫资源输出呢?就是输出流量。“百度有啊”、“爱奇艺”里面的内容这些都不是自己独有的，而且是从百度搜索往外输出流量的。比如视频搜索流量就输往“爱奇艺”，购物搜索就输往“百度有啊”。