引导语：社交网络不仅影响着人们的生活和娱乐，也正逐步融入企业管理模式。互动、人性化成为企业管理过程中追求的目标。在人力资源领域，传统的e-HR软件已不能满足企业对人才管理的需求，HR云服务应运而生。云计算带来了沟通和生活方式的剧变，也引领了人力资源管理方式的创新。
HR管理·如何跃上云端
HR云服务的优势体现在应用的低成本，可采用集中式管理，有助于企业降低人力资源相关的IT支出，解决企业跨区统一管理的难题。
作为中国最大的光电子器件、子系统解决方案供应商，光迅科技2003年起开始使用以ACCESS自主开发的HR系统，包括组织、人事、培训、招聘、考勤、薪酬和绩效等功能。这套系统在光迅科技发展的初期基本可以满足公司人事管理的日常需要。但随着光迅科技的日益发展，员工数量越来越多，该系统存在的不足也越来越为明显，比如操作繁琐、数据分散、界面凌乱等，即便是简单的人事流程也难以在系统中实现。
与此同时，光迅的高速发展也对人力资源管理的本身提出了更多、更高的需求，公司的管理层逐渐意识到要想成为全球领先、世界一流的高科技企业，人力管理工作必须要从埋头管“事”的阶段转变到用心管“人”的阶段，要以“人”为中心开展工作，真正将“人”作为一种资源发挥到极致，进而推动企业战略有效执行。
光迅必须要具备健全、完善的人力资源管理体系，而这一切能否建立又依赖于是否具有一套成熟先进的人力资源信息化管理工具作为辅助和支撑。于是在2010年初光迅科技的人力资源信息化工作被正式提上了议程，经过多方比较和筛选，光迅科技最终选定了金蝶作为人力资源战略管理系统的合作伙伴，由此开始了信息化的变革之旅。
而这前后发生的一系列转变令他们也始料未及，“业务部门从此对我们刮目相看。”光迅科技人力资源部经理程琳引以为傲之情溢于言表……
建立人事事务管理体系，实现员工全生命周期管理
光迅科技有员工4000多名，人事信息的维护工作量和难度都很大。信息化系统上线前，除了入职时员工的基本人事信息能够得到有效记载外，员工在光迅的任职表现，如任职历史、培训历史、薪酬变更历史、奖惩情况等信息相互独立，存放在不同的表格里，无法完整的记录和呈现，员工也无法第一时间获知和查询。而且由于员工数量众多，查找某位员工的过往人事信息一般需要在厚厚的一大叠档案资料库中翻查很多纸质表格，花费大量时间。从档案库中进行人员年龄、学历等结构性的分析工作，更是难以实现。
通过金蝶EAS HR系统，光迅实现了员工全生命周期的档案信息管理。员工从入职起，转正、晋升、调动、培训、考核、奖惩、薪资调整，直到离职、离退休等全部任职周期的详细信息，都在系统中得到了清晰记录。通过扩展报表还可以将不同的人事信息进行组合，根据管理的需要及时统计并呈现出来，极大的提高了HR人员的工作效率。
光迅还正在将员工的身份 证、学历、继续教育等证书进行逐一扫描，导入金蝶的HR系统中，后续需要员工的相关证件时就可以直接从系统里导出来，不再需要根据编号一一查找。
建立严格的考勤管理体系，实现精细化考勤管控
光迅科技是一家高科技的制造型企业，生产工人人数众多，对于考勤管理的要求非常严格，每个月2次缺卡就要扣除员工的行为积分，并有相应的惩处措施。而作为一家老国企改制的企业，光迅在休假政策上又有着相对人性化的管理举措。在国家规定的假期之外光迅还有待产假、工间休假、带薪年休假等假期，可以想象光迅考勤管理工作的复杂程度。
通过金蝶HR系统，光迅将各种考勤计算的规则和公式进行了系统设置，比如带薪年休假的计算在后台就设置了21个公式，以确保所有人员带薪休假的额度不仅符合国家规定，也同时符合企业的要求。再比如工间休假的计算，光迅的员工在孕期7个月以后每天可以休息1小时，小孩1周岁之前每天也有1小时的哺乳假，而工间休假的时间在系统中能够累积，并能自动折算换取调休，方便员工可以有相对整天的时间在家多陪陪小孩、照顾儿女。目前光迅的月均处理考勤记录达到了8万多条。另外基于考勤系统，光迅还特别开发了“一卡通”管理系统，可以根据员工的出勤信息和考勤规则，对应计算并发放员工的餐费和交通补贴。
更为重要的是通过考勤管理系统，光迅科技开始更加关注生产线员工的人力成本管控和劳动效率的提升。在此之前，光迅的生产部门管理人员寻求人力资源部门的帮助，最多就是索要员工的花名册或者查看下某位员工的出勤信息。生产部门在制定用工政策时从来不需要人力资源部门参加，在生产管理者们的固有印象中，一直认为HR人员根本没有能力和他们一起讨论应该怎样合理用工，应该怎样提高劳动效率。
但在使用金蝶的HR系统后，光迅的人力资源用工管理开始逐渐有意识的深入起来。通过对员工的工时、加班请假和人数变化等各项动态数据的抓取和分析，HR部门及时并清晰的掌握了每个部门的生产效能变化。当生产状况低迷时，HR可以给生产部门提出合理化的用工建议，比如现在应适当控制员工人数或者可以按部门计件这种新的管理模式提高劳动效率等。每一项建议的背后都有着大量真实的管理数据作为支撑，生产管理者不得不信服。2012年光迅科技的生产效率提升了30%，因为效率提升员工的薪资待遇自然也得到了较大幅度的增长，一线员工的流失率由此也减少了15%。光迅科技的管理层和生产部门的负责人从此对HR部门刮目相看，现在很多生产会议都会主动叫上人力资源部门的相关人员一起参与讨论，真正把HR部门当成了业务合作伙伴。
建立绩效考核体系，不断提高服务质量
光迅科技每个季度按照组织绩效对各个业务部门进行业绩考核，考核采取KPI考核形式，一共42个业务部门加上3条产品线全部参与。在信息化之前，光迅科技的绩效考核周期至少需要15天左右，所有考核得分不仅需要考核部门计算，HR部门的考核专员检查，最后各部门的考核对象还需要再进行一次核查和确认。而通过金蝶HR系统，光迅建立了全公司的绩效指标库，规范了绩效考评的相关流程。人力资源部不仅可以进行考核指标、业绩项目和绩效公式的设计，还可以非常便捷的配置各种考核方案。通过方案配置的形式HR将所有计算公式都固化到系统里，考核人只需要填写一个实际值，所有得分均可由系统直接计算出来。排除等待过程，理想状态下考核结果1-2天即可得出。而且员工的奖金分配可以根据考核结果以及员工的任职历史和考勤信息对应追溯，进行相应的成本分摊和核算。
最值得一提的是对职能部门“服务满意度”的360评价，之前光迅科技几乎无法实现这项指标的考核，因为这只是一项分值很小的KPI，占5—10分左右，如果通过EXCEL表格发给全体员工进行打分，工作量和管理成本相当巨大。现在通过金蝶HR 系统，每个职能部门都设置了服务满意度的KPI指标，系统给公司每一位员工都下放了评价权限，员工可以匿名对相关职能部门的服务质量进行评估和打分，并提出改进建议。通过这种方式，在服务部门和员工之间架起了一座沟通的桥梁，只要员工提出的意见是中肯的，相关部门会立刻做出反应，及时处理，不断进行管理创新，提高服务质量。
建立人事审批工作流，不断优化业务流程
光迅科技内部的各项业务审批流程比较规范，但由于一直以来采用纸质或电子邮件方式，审批效率难以提高，且无法对整个审批流程进行科学管理和优化。借助金蝶EAS先进灵活的工作流管理工具，光迅将日常工作中常用的近30个人力资源业务流程设置到金蝶HR系统中，所有申请和审批工作可以通过系统方便快速完成，即保证了业务流程的顺利推进，又能借助系统中的流程监控管理功能，发现流程中存在的问题，推动流程不断优化和改进。比如员工离职后续的工作会牵涉到十多个部门，会有十多个岗位处理相关事宜，包括薪资结算、宿舍处理、邮箱注销等。使用了工作流之后可以很方便地动态提醒每个岗位，不会发生任何遗漏事项。在系统中还可以很容易地看到这名员工的离职流程走到了哪个节点，哪些事务已经完成，哪些事务还没有处理。
现在光迅科技从高管到中层，一直到生产线上的班组长都已经形成了每天上班第一时间打开金蝶系统的意识，及时查看自己当天有哪些流程需要审批。HR人员不再需要一个个打电话催促相关人员处理某项事务，即便是领导出差在外，也可以在系统中轻松处理审批流程，节约了大量的等待时间。
建立员工自助平台，全员参与人力资源管理
金蝶HR系统帮助光迅科技建立了全员参与的人力资源管理平台，任一员工都可以通过员工自助工作台，自助查询和申报与自己有关的人事信息，包括加班请假申请和查询工资明细、社保公积金缴纳、绩效得分、餐饮消费扣款等。
过去光迅采用过发放纸质工资条和邮件的形式告诉员工每月的工资明细。每个月裁剪工资条需要花费很多人力物力，邮件发放又需要分别加密处理，工作效率都非常低下。而且在工资发放的两三天内，HR薪酬专员总会接到大量的咨询邮件和电话，因为员工总是会对薪资的发放情况产生疑问，特别是涉及到社保补缴情况时。现在通过HR自助平台，光讯真正做到了“以人为本”，只要员工关心在意的人事信息都可以一目了然的获取，各级HR人员的日常管理成本和沟通时间也得到了大幅度减少。更重要的是因为信息传递及时，员工的参与感增强了，人力资源工作的透明度更高了，HR日常事务性处理工作也变得更加高效和规范。
程琳在采访中表示：HR云服务系统不仅使人力资源工作者在精神层面的压力有所缓解，也让更多的员工参与到了人力资源的工作中，HR的工作得到了更多的支持、帮助和认可。她进而认为：选择合适的供应商非常重要，它不仅仅是一个战略伙伴，还需要像一个长期的朋友，当遇到困难的时候，它能第一时间站在你身边，千方百计为你解决问题，帮你渡过难关。它可以不完美，但最重要的是能和你一起成长。
[知识拓展]
浅谈人力资源成本控制
加强人力资源成本控制,首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。如何有效地控制人力成本，应该说是人力资源管理的重要内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本，而且成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。回顾柯力这几年，工资及社保等人事费用平均每年都有8%～12%的增长，对人力资源管理带来巨大挑战。
在一般情况下，很多人一想到减少人力成本支出，就首先想到以降低人均工资来降低工资总额，以及降低或干脆不发福利，这些看法其实比较浅见和存在一些误区，我们接下来探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本控制。
(一)组织架构设计方面
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考，精减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
(二)组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，主要考虑以下几个因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理;在定编定员设计考虑时，如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属分部的职务;同时从另一方面可以考虑，副职兼任至少一个具体的岗位;第二是我们要根据数据分析和科学决策，根据年度销售计划制定年度生产计划，根据年度生产计划进行年度人员需求计划，结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划;每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。
(三)流程重组与优化
流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策;减少不必要的、重复的流程，根据公司发展调整和优化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的专项优化检查的其中一个目的也是为了提升人力资源效率。
(四)减少无效的人力成本
无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本，就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。比如：不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员、人力成本的投入与绩效比较低的人员。
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，打个比方就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书(岗位匹配性问题)。
各职能部门，特别是我们人力资源部都应该深入考虑和摸索，建立一个无效成本标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。比如试用期来了三天就走的员工，常规情况下不会创造价值;来了一个月就走的中层管理，来了两个月就走的高层，常规情况也不会创造价值，同样来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。我们日常在做人力资源管理过程中，要一步步把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。例如：如果一个中层管理，二个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于1.5∼2万，因为你每月付他的工资就是这个数，还不算其他的损失。如果接连出现多人没有通过试用期，如此的成本损失就很大。这也是离职率制定和考核的原因之一，所以针对这一块的人力成本控制的前端就是入职前的测评和把关，不求最好，只求合适;同时入职后系统性的帮带，帮助其尽快适应角色，如不能适应也应尽早淘汰，所以针对新进管理人员除了常规性的谈话沟通了解外，在满一个月时需作360度测评，确定是否适人适岗。诸如此类，这里就不一一列举，总之我们在日常管理工作中一定要时刻去关注和针对性调整改善。
(五)薪酬政策方面
要实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得，提升人力资源综合效率。
1. 管理岗位系列。实施差异化薪酬措施：A.加强绩效互动，以人力资源部、总经办与分管经理为主要牵头人，对岗位尤其是中高层岗位的权、责、利相统一性的讨论，结合权、责、利的分配情况为薪资调整的依据之一，每半年结合组织结构变动调整一次，个人绩效和团队绩效突出的相应提高收入;B.调薪政策向工作强度大、复杂程度高的岗位倾斜，同岗位因强度、复杂度不同薪资进行浮动;C.对工作时间长、压力大的岗位优先考虑调薪与调薪幅度。实现薪资增长幅度与工作绩效(个人绩效、团队绩效)充分挂钩确保与外部市场相比有竞争力和吸引力。D.对≥3人的管理岗位要根据人员技能拉开薪酬差异，实行差异化薪酬标准，具体在每年3月份薪酬方案中予以区分体现。
2. 技术研发系列。重点解决高端研发人员的引进，并通过完善技能等级评定机制，协助相关部门推进开发岗位技能等级评定工作，完善评定方法和考评指标，通过技能升级，拉开薪资差距，优先保障新项目、新技术开发人员薪资得到增长。
3. 一线生产系列。一线生产工人薪资调整首先是要保障外部市场供应紧张岗位薪资的调整，如机加工技工岗位，确保技工薪资有竞争力，以提高员工稳定性和外部招聘吸引力;其次，要坚定不移走设备自动化之路，提高单位生产制造效率，实现人均劳动强度降低的同时，人均生产效率和薪资收入的不降低;再次，鼓励员工通过技能提升获得薪资收入提高，通过培训、轮岗，不断提高生产工人作业技能水平，实现薪资增长。
4. 大力推进员工薪资增长与任职资格等级提高相结合的调薪机制。全面推进任职资格评定工作，使员工薪资增长主要与本人任职资格等级挂钩。
(六)招聘、培训成本控制
在满足企业需求的前提下，按年度招聘、培训计划和年度预算分解到月度执行总额管控，进行定性研究、定量分析，控制招聘、培训成本的超标。
(七)管理信息化，减少成本
加大对信息化的投入，通过管理信息化，减少员工工作内容，提升管理效率，提升人力资本利用率。
(八)提升员工素养，实施人力资源的内部开发，使工作质量上一个台阶
实施百名人才梯队及三鹰计划及结合绩效考核针对性实施培训，逐步提升员工的专业素养和管理水准，实现人力管理工作质量的提升。
总之，我们进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。我们在日常工作过程中提倡还是要主动一点，针对人力成本，要主动去降低，这样对公司和员工个人都是双赢的。