引导语：我们一起来学习“互联网+HR”的6大发展趋势，欢迎大家阅读！
“互联网+HR”的6大发展趋势
中国人力资源研究专家胡华成表示：互联网时代的到来，给人们的工作和生活带来了巨大的变化，企业或个人需要通过自身的调整来适应时代的进化。从人力资源的角度来说，在新时代面前，职能角色定位、工作开展的思路以及企业的政策和机制，都应该做出相应的变革和调整。
胡华成并提出了，人力资源在面对即将到来的“互联网+”时代，应该做出怎样的努力呢?
并给我们做了精彩分享，胡华成说他对2014～2015年间接触的一些企业的管理实践以及案例进行了总结和分析，更希望能为众多企业的人力资源管理带来一些启发和借鉴。
下面就是中国人力资源研究专家胡华成对“互联网+HR”的6大发展趋势的分享内容。
第一：企业人力资源管理中的大数据化
数据是人力资源提高话语权的重要工具之一，而且在日常的工作中，人力资源也是主要与数据打交道的部门。在过去，企业的人力资源部门很难利用数据来做出更多的决策，也很难通过数据发现很多本质的问题。而在互联网时代，人力资源管理真正走进了“量化”阶段，通过庞大的数据量来为人力资源管理服务。
我在这几年也接触过很多的企业，发现已经有很多企业开始将大数据运用进企业内部的考勤、薪酬、绩效指标以及离职率的计算上，从而为管理决策提供重要的参考。
一方面，企业在极力打造大数据库，不断丰富数据资源;另一方面，企业在文书以及日常的管理和决策中也在积极倡导用数据说话。建立历史数据可能会耗费一些时间，但是在企业的运营中融入“用数据说话”的理念，对企业未来更高效的运转奠定了坚实的基础。
第二：利用社交应用提升雇主品牌
个体“社交化”是互联网时代的一个显著特征，每个人都可以成为一个自媒体或者是移动的宣传平台。其中，对雇主品牌进行传播是在这些平台上最常用的。
我们在朋友圈可以看到很多的招聘信息，这些招聘信息中有的会展示公司的个性化福利，有的会展示员工的文体活动状况，有的还会有市场宣传的呼应等，这些不同的展现形式都对企业的雇主文化带来了潜移默化的影响。
企业的雇主文化为企业提供了除了用高薪福利留住用户外的其他方法，成为薪酬福利待遇的一种有效补充。未来，人力资源管理者将会对企业在招聘过程中的社交监控、传播、引导等环节进行干预，从而有效提升企业的雇主品牌价值，增强员工对企业的忠诚度，从而以更大的热情投身到工作中去，为企业创造更大的价值。
第三：跨界思维对人力资源的业务提出了更高的要求
互联网时代，单一的知识结构难以应对瞬息万变的市场以及复杂的职场环境，在人力资源管理者看来，企业在新时代的转型以及多元化的发展战略使得企业对人才的需求也发生 了巨大的变化，因此人力资源管理者在对企业内人才的能力以及知识结构进行预测以及评价的同时，还应该注意从专业化以及业务的开展角度去观察员工的潜力。
在过去，人员资源管理者除了需要具备一定的专业知识以外，还需要熟悉以及掌握有关统计学、心理学等方面的知识，未来，随着企业向更高层次的发展，人力资源管理者还需要增加有关财务管理、内部运营管理、业务流程管理、互联网思维等多方面的知识储备，人力资源的尽早“跨界”，可以更快地丰富人力资源管理者的技能，从而更好地支撑企业的业务发展。
第四：人力资源“迭代创新”能力亟待加强
人力资源管理是企业内部运营体系的重要组成部分，当企业在确定了业务流程以及机制框架之后，人力资源管理在短时间内就很难实现改革和创新。主要是出于两方面的原因：
1)企业的规模如果比较大，对人力资源管理进行稍微的改动都可能会引起一些不必要的矛盾;
2)当企业内部没有发生明显的人员流动的时候，企业高层没有理由来支持人力资源的改革。
因此企业的人力资源一般鲜少会与“改革”或“创新”这样的词汇联系起来。而随着“互联网+”概念的渗透，迭代创新的理念开始深入到企业内部，同时也开始融入到人力资源管理中。
在我调研的集团型企业中，已经有一部分企业在2014年年底开始积极推动人力资源团队开展“微创新”活动，促进人力资源团队在业务流程、机制以及形式方面的微创新，基层员工可以从这些创新中感受到企业的成长和进步，而中高层的管理者也可以透过这些创新获得一种新的启发，促进企业在更高层次的优化升级。
将“迭代创新”理念运用在企业运营管理中，人力资源在这一方面可谓是当了先锋，未来这一理念还将广泛应用在考勤管理、薪酬管理、绩效管理、午餐基金、培训管理等多个方面。
第五：注重内部员工体验
随着时代的演进，90后职员开始进入职场，90后鲜明的个性特征以及对自由的执着追求让企业过分压抑的工作环境得到了些许缓解，人力资源也从过去传统单一的管理方式逐渐变得更加灵活和多元化。企业的人力资源管理开始更加关注员工的真实体验，并通过他们的反馈以及意见对企业内部相关的策略以及机制进行调整和修正。
比如，在过去，企业内部有关薪酬管理、绩效管理、培训、晋升管理等政策和机制都是自上而下的，这种形式可以最大限度的与企业战略和业务战略相匹配，但是随着互联网时代的到来，外部环境以及职场环境都开始加快了变化的步伐，从“上面”发布下来的决策往往不能及时有效的实现落地。
随着员工年龄结构的变化，企业过去运行的吸引、保留以及激励员工的政策，其效果正在逐渐降低。而且隔代思维模式也很难让人力资源管理者能够了解新一代员工的真实需求，也就很难制定出让他们暖心的政策。
我曾经与很多人力资源管理者进行过沟通，发现：马斯洛需求理论的模型虽然是金字塔结构的，但是对于90后来说，这个模型或许是一种平行结构，这也就意味着在短期内不仅要满足他们基本的生存和安全的需求，同时还要注重对他们职场成就以及自我价值实现的满足。其中对员工充分授权，让他们能够实现自主经营和决策将是未来人力资源管理的重要趋势。
第六：新兴福利吸引了大部分职场年轻群体
在经济下滑的大背景下，企业转型所面临的压力也与日俱增，未来，多数企业可能会更倾向于为核心的员工涨薪，“普调薪酬”的现象将逐渐减少。而且企业的涨薪力度以及空间也将会明显下降，在这种情况下，企业为员工提供的津贴和福利就显得愈益重要了。有时候很多新兴的福利也能有效地激励员工，从而提升员工的满意度，增强对企业的忠诚度。
我在对2014～2015年企业新兴福利的调研中发现，很多新兴的福利，比如姨妈假、父母补贴、单亲补贴、脱光补贴、旅游津贴等都已经实际应用在了部分企业中，并且在员工中也引起了比较好的反响。与传统型的福利待遇相比，新兴的福利更容易受到年轻群体的欢迎，同时这种新兴福利的运行也体现了雇主品牌鲜明的个性化特征。
如何让老员工认可新兴的福利以及有效控制福利成本是未来企业需要考虑的重要问题，但是不管怎样，未来几年的时间里，会有更多新兴的福利会出现在职场中，同时也将引发一股“福利创新”的热潮，这对很多刚进入职场的员工来说是一件值得期待的事情。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。
06、文化：360度考核
从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。
换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?
以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。
08、小马拉大车
在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。
我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。
09、同事之间互相PK
你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。
要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。
10、从聪明到优秀
聪明人是不是优秀人?在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。
百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。
我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。
11、体制外机制，激发创新
当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。
于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。
在百度，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。
每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。
每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。
到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。
12、创新黑马奖
我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。
每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。
这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。
好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。
新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。
通过这样一种方式，两天，让大家把自己的想法呈现出来。