引导语：有哪些是公司的高管要知道与了解的人力资源管理呢？来参考小编收集的‘老板一定要知道的人力资源管理’这篇文章就会帮助你解答了。
老板一定要知道的人力资源管理
1、用人要用有兴趣的人。
我们常常说兴趣是最好的老师，热爱是成就的动力，大家都耳熟能详。兴趣就是一种热爱，一种狂热，有了兴趣，员工就不待杨鞭自奋蹄。所以，老板只需要审查一个人是不是合格，没有必要对所谓的人才强行邀请到近乎求人的地步，大可不必。你对合适的人只需要敞开大门，告诉他能进来，至于来不来随缘。有兴趣自然就来，没有兴趣就不会来。
从这个角度来说，老板应该好好审视一个新求职员工的兴趣点，这个很重要，甚至比能力都重要。
2、天生野性的人才比培养的人才更重要。
老板大多喜欢招聘专业人士，还特别重视学历、科班出身，这是一般人的思维。其实，有一些特殊人才就像老板一样(现在的许多老板都是没有学历的天才)，他们或者来自乡村，或者只有小学或初中文化，但就是对某件事特别热衷，几乎到了疯狂的地步。比如说话到了话唠的地步，比如电脑编程到了痴迷的地步，比如销售到了无孔不入的地步，这些人就是野性的人才，赶嘛不用呢?关键是如何驾御的问题。
驾御野性的人才多用机制，少用制度，把他当做员工亦当做老板，约束好就行。
3、财务人才多用不婚女性。
财务人员特别是财务总监和财务经理级别的人，应该是对钱看得很重的人，恨不得一分钱掰成两半花，谁能做到?不婚的女性做得特别好。不是未婚女性，而是不婚女性，就是一辈子都不打算结婚的人，一般要到了38岁以上才能定性。
为什么会是这样呢?因为，女性得得有一个依靠，不靠丈夫，就会自动把企业或者企业的老板当成自己的唯一丈夫，老板大可放心把命根子放在她那里保管。我做过很企业，很多企业的财务老总都被我换成了不婚的女性，我发现了这一规律。
4、不用单亲同性后代多用单亲异性后代。
现在社会的单亲家庭越来越多，单亲家庭的孩子往往被人认为是有缺陷的。其实不能一概而论。一般说来，单亲同性的孩子难成材，而单亲异性的孩子比健康家庭的孩子还容易成材。
笔者二十多年经验里做过很多实验与对比，得出这一结论。原因是同性的后代受上一辈的影响而往往是逆反心理产生，以至于长大之后不相信人、不相信同性、仇恨异性，而又总对异性的器官感兴趣研究不完，浪费了人生宝贵的时间，不谦虚，不结友，说话惹人讨厌;相反，异性则完全不一样，同性后代有的缺点全部都没有，同性后代有的优点他们都具备，这比健康家庭的孩子更有培养价值。
5、销售策划多用外行人才。
招请策划人才、销售人才，一般的老板喜欢去挖墙脚，其实是愚蠢的，因为挖过来的未必适应，而且条件很高，成本高，问题是即使有用也未必能出其上一家企业之右。
但外行就完全不一样了，他们大胆设想，对于新的行业似初生牛犊不怕虎一样，真的能干出标新立异的举动，产生奇妙的成果。
2002-2004年的深圳爱施德电信公司，今天已经上市。当年我做公司与集团的人力资源总监和培训总监的时候，就用了这一招，结果两年时间，全国销售额及利润连续翻番，做法就是将当时全国的销售与市场人才3000多人几乎都换成了华南地区卖方便面和可口可乐的人才，把手机当快速消费品卖，效果奇特。后来我又尝试了两家企业，均取得了意想不到的成功，但都在我的意料之中。
6、高级管理人员多用外地无亲无故的人。
我每去一个外地企业上班，都是企业为我租高级房子，于企业是一种客气，于我是一种舒适和安全。受益的是谁呢?一般老板认为是我而不是企业，那就大错特错了。因为，一人在外，对于我，无论是有亲有故还是无亲无故，我除了上班就是回宿舍睡觉，实际上是早晨8点开始，直到晚上12点甚至有时候半夜过后2-3点都在办公室工作，这就是企业的收益。如果按照工资计算，都该付给两倍甚至三倍的工资了，但实际我只拿了一倍。
所以，聪明的老板在聘请企业的高级管理人员的时候，可以大胆使用外地来此工作而要求你为他单独租房的人才，你尽管为他在公司附近租一个价格比较高的舒适的套房给他。既然他是高级管理人员，全部的心思都会在工作上，加上又无亲无故，除了上班就是睡觉，一个人睡觉没有意思，更多的时间都是花在了工作上，这多合算啊。再聪明一点的老板，在他要求的工资的基础上，可以给予租房，还可以给予更多一点的薪水，给于适当的工作压力，他就会把企业当成家，把宿舍当成旅馆，真的是不待杨鞭自奋蹄。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。
06、文化：360度考核
从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。
换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?
以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。
08、小马拉大车
在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。
我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。
09、同事之间互相PK
你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。
要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。
10、从聪明到优秀
聪明人是不是优秀人?在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。
百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。
我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。
11、体制外机制，激发创新
当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。
于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。
在百度，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。
每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。
每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。
到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。
12、创新黑马奖
我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。
每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。
这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。
好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。
新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。
通过这样一种方式，两天，让大家把自己的想法呈现出来。