引导语：大家对于人力资源管理是怎么定义的？人力资源管理真的只是一种“管理”？
HR宝宝们在日常工作中很喜欢用专业化工具执行事务性工作，同时，为了外显和强化自身专业价值，我们还会在组织内部建立一些强制性的制度、规范和流程，并以此划出一片“能干什么、不能干什么”的工作领域。
同时，宝宝心里苦宝宝不说，因为宝宝们已经被现在眼花缭乱的工具亮瞎了双眼，结果事务性工作没干好，战略性工作也不着边，让宝宝们情何以堪，这也让HR陷入了饱受批判和摧残的尴尬境遇。无怪乎一直有云，HR是一个“精神分裂的人(bu)事(shi)部(ren)”。
在我看来，想让宝宝们从职能性定位转为战略性定位，从专注事务性工作的执行者变成业务导向型解决方案的设计者，并非要学会各种眼花缭乱的工具，更重要的应该是牢记“人力资源管理首先是一种管理”，追本溯源，明确管理的要素，并在行动中加以贯彻。从这个角度来说，如果宝宝们能踏踏实实的干好事务性工作，在组织中树立“可信赖的行动派”形象，也应该是一种成功。
管理的四个要素分别是“管理的主体、管理的客体、管理的目的和管理环境
管理环境查看更多任何组织都是在一定环境中从事活动的;任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管…”。本人稍微变通一些，从“人力资源管理的主体、人力资源管理的客体、人力资源管理的目的和人力资源管理的意义”四个方面谈一些粗浅的认识。
一、人力资源管理的主体应该是直线经理
所谓管理主体，意即谁来管。因此，宝宝们应该明白谁是人力资源管理的直接责任人。
很多时候，宝宝们想当然的把自己放在了人力资源管理
人力资源管理查看更多人力资源管理，是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，简称HRM(是huma…的主体地位，不停的采用各种工具和规范来强化自己的地盘，紧盯着业务部门的直线经理，就怕他们忽然越界。于是，“这是公司的规定”，“这不符合流程”，“这事情就应该这样干”成了沟通的常用语言。宝宝们手握大量的表格，制度，甚至用上了职位权威来在组织内部宣称：“人力资源管理，我的地盘我做主”。
同时，在宝宝的圈子里也会偶尔听到诸如“业务部门经理既不专业又不配合，根本不懂人力资源管理，开展工作真难”等牢骚。更可怕的是，正因为宝宝们的固执和强调，使得很多组织的业务部门负责人都想当然的认为人力资源管理是宝宝们的地盘，因此无论什么事情都让宝宝们负责。
宝宝们太强化地盘意识了。站在管理主体的角度，我们一定要把“人力资源管理”的权力还给业务部门的负责人。因为最熟悉组织中“人力资源”的人并不是和他们远离的宝宝们，恰恰正是和他们朝夕相处的直线经理。
如果将“部门”比喻成一辆越野赛车，那直线经理应该是手握方向盘，眼盯仪表盘的驾驶员，而宝宝们要不化身为手拿地图，不时提醒驾驶员前进方向的指引员;要不化身为检修车辆，加油装饰的专业检修工。我们的工作是保证车辆平稳、安全、有序的向着目标不停的前进，而不是代替驾驶员，如果位置颠倒，那结果一定是车毁人亡。
二、人力资源管理的客体应该是组织和人
所谓管理客体，意即管理什么。因此，宝宝们一定要明白人力资源管理的对象是组织和人，注意表述的排序，应该是组织在先，人在后。
从“人力资源部门”或者“人力资源管理”的字面意思理解，宝宝们想当然的会将“人力资源”作为管理的客体。于是，各种有关人的工具成了宝宝们的宠爱，“胜任力模型、人才评估技术、人才发展手段”等等，宝宝们的眼睛紧盯着“人力资源”不放，口中默默念到“你可以把我的厂房、技术等拿走，只要把我的员工留下，我就可以东山再起”。
似乎，只要把“人力资源”搞定，一切都会水到渠成。但众所周知，世界上最复杂的一种生物叫做“人”，当遇到和“人”有关的问题时，一定是无法用所谓科学理论来解释的，说直白了就是没有道理可讲。
我们要认识到人力资源管理的第一客体是组织，我们对工具和解决方案的选择一定要围绕组织来进行，即使我们在应用和人有关的技术时，也必须将其纳入到组织的因素中去考量。组织如同一个生物体，有着自己的目标、味道、结构和人，就像世界上没有两片完全相同的叶子，世界上也没有两个完全相同的组织。
因此，完全不存在通用于所有组织的工具、方法和理念，我们能做的一定是吸取各方精华，站在最适合本组织味道、结构和目标的基础上去思考和执行。因此，宝宝们在开展“人力资源管理”之前，一定要静下心来问问自己，我熟不熟悉所在的组织，她的目标是什么?她的架构如何?组成她的人有什么特点?在明确这些问题的答案后，再去思考本职工作。
三、人力资源管理的目的应该是提升效率
所谓管理目的，意即为何而管。很多时候，宝宝们做了不少事情，但却没落下一个好名声，因此觉得十分苦闷。现在应该是考虑一下管理目的的时候了，只有明确目的，才能去判断我的管理行为是否合理。从管理的发展历史来看，无论是泰勒的“科学管理”还是巴纳德的组织理论或是德鲁克的管理思想，唯一不变的就是，将管理的目的定义在提升效率。
宝宝们在工作时无意识地忽略了管理的目的，或者说被现在的“互联网思维”，“去KPI”，“去管理”等新思维扰乱了思考的方向，一股脑儿的将“失控”视为常态，大肆在组织内部放松管理、削减KPI，给员工赋能，结果真的失控了。个中缘由仍是宝宝们忽略管理目的，盲目追求创新。
本人一直觉得，当你的员工不是“创意精英”(Smart Creative)，你的组织也没有源源不断现金流的时候，“失控”就是“失控”，无法产生理论上那种强大的能量。
因此，我们要牢记管理的目的是提升效率，人力资源管理应该成为整个组织管理中最为重要的环节。在实践上，宝宝们对在提升效率方面仍在发挥作用的专业化分工，理想的行政体系等，要客观对待，不可随意否定。
同时，宝宝们要将关注点从更加细化的分工和更加严苛的上下级关系转到聚焦人的内在力量，尤其是释放人的潜力和积极性上。这需要宝宝们牢记效率之要务，不断提升组织整体的人力资源管理水平，在各层面挖掘员工内心真实的需求，创造满足这些需求的环境，并帮助他们不断成长和发展。
四、人力资源管理的本质应该是激发善意
对管理的本质，德鲁克学院在采访德鲁克时，大师有过一段非常清晰的说明：
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
本人在看到这段文字的时候被深深的震撼了。因此，此处讨论管理的本质，其实想在哲学和价值层面讨论人力资源管理这个职业的意义。
为什么要讨论如此虚的话题，因为这涉及到职业的成就感和坚持。我想和宝宝们交流的是，无论你在工作中受到何种委屈和不解，心中一定要坚持激发善意的本质。如果你仅仅把这个职业当做经济回报的手段，那我相信你会很难从现实中超脱出来，要么浑身难受，要么无法坚持。
在我看来，正因为管理的本质是为他人创造价值，为他人创造幸福，因此人力资源管理的成就感应该来自于组织和他人的成功。但所有人成功的路上总是不平坦的，有误解、有怨言、有失落，甚至还有背叛，如果你的价值观在于更深层次的理想，你才会默默承受加于自身的种种磨难，不断挖掘自己的潜力和实现做出的诺言。
当然，这并不是让宝宝们要做圣人，金钱对于世俗来说具有无可替代的作用，但在追求金钱的路上，我们还需要信仰和理想。因为她们能够帮助我们平复在追求金钱中的戾气，防止误入歧途。
因此，无论你开展何种工作，选择何种工具，如何看待他人，都受到你深层次价值观的影响，要坚持激发善意的本质，我相信在这个过程中无论你受到多少风浪，回过头来那种成就他人的幸福感和满足感仍然会油然而生。