引导语：企业的人力资源规划与总结应如何做呢？小编整理的这篇文章，帮助大家解决这个难题。
关于人力资源规划与总结，有两个方面一定要注意：要务实、要透彻。
年终岁末，可以算是HR们一年中最忙碌的一个时期，要组织年会、撰写年终总结、制定年度规划……今天我们特别邀请HR3000强成员杨长清先生和大家分享一下HR该如何做好年度人力资源规划和你年终总结。
现任湖南华凯文化创意股份有限公司VP杨长清先生认为：关于人力资源规划与总结，有两个方面一定要注意：首先，做总结、拟规划都要做实，要务实不能务虚;其次、做总结、拟规划要做透。
人力成本与能力建设是人力资源规划的重点
在我们2016年的人力资源规划中有两个方面的内容比较重要：一个方面是人力成本的预算;另一个方面是业务支撑人员、项目营运类人员的能力建设。这是两个大的方面，是方向性的。
人力成本预算是当前经济低迷形势下的一个重点。主要包括二大方面：一个方面是固定人力成本;另一个方面是浮动部分。固定的包括工资、常规性福利、三薪资金、社保、公积金等。浮动的包括奖金、提成(主要是业务类、设计类、工程类等)、大型员工福利(如国外旅游、项目考察、专项培训等)。这其中重点还是在浮动部分。固定部分的空间不大，如减少会影响员工的稳定性。浮动部分一方面与企业整体的业务量有关，另一方面也是企业的“看菜吃饭”。
人力成本中有一个大头，就是员工人数，即编制。编制是影响人力成本的重头。如果人数不减下来，其它怎么动的影响都比较小。我们人均的年费用在18W左右，这在长沙这个中部城市已经很高了。所以在企业，我们现在有一种共识，即省人，即省钱。对于企业长远而言，这未必是妥当的，但在当下，我认为是最好的解决之道!
能力建设包括了几个方面的内容：人才的引进;人才的重点培养，尤其是专项技能的培养;专业技术人员的任职资格体系的强化。
具体来说主要从两个方面入手：1、以中层干部为主，部门长带领1-2名骨干，亲自带;2、以项目为主，让骨干人才在项目中历练。这个是很厉害的，就比如我自己，去年去了呼伦贝尔项目，一方面在项目代表公司解决一些需要当场决策的问题;另一方面，历练了我作为一名HR的分管领导，强化我的业务了解，对我的决策是有帮助的。
总得来说，我们的年度人力资源规划就以上述二个大的方面入手，由各个部门自行拟定详细内容。公司层面，可能只是提方向。
三个要点帮你做好经济低迷期的人力资源规划
在当前低迷的经济形势下，HR在拟定年度人力资源规划时，其拟定的各项KPI绩效指标要合理、更要切合实际。经济低迷之时，企业经营本来就难，HR要理性对待。
同时，要在年度规划中加大企业文化建设的比重。一般情况下，企业不太重视企业文化建设，尤其是业务好的时候。但是当大环境不好、企业经营面临困难或阻碍的时候，人心不稳、时局动荡，HR就一定要做好企业文化建设。通过企业的文化建设来加强企业凝聚力，让员工能有共患难之心，这样打造出来的团队才是真正的赢团队。
最后，经济低迷之时，也是企业的养兵之日。HR的年度人力资源规划中也要加大培训的比重与权重，加大培训方面的预算。特别是做员工的技能培训与管理能力培训，以备业务增长之时的人才之需。这里所说的培训，是大的概念，不是狭义的培训，比如上述的专项技能培养等。
与战略匹配 才能做出能落地的人力资源规划
首先是先有企业战略规划，然后才有人力资源的规划。人力资源规划是以战略规划为前提制定的。要通过企业战略规划经营指标的逐级分析，通过战略地图，将企业的组织绩效目标分解成个人绩效目标。
其次，要做好企业战略规划所需人力资源的储备。目标的实现一定是与人力资源匹配相对应，人力资源规划做得再好，没有匹配的人力资源的配给与支撑，也是无法实现的。
最后，要使二者相匹配、落地，人力资源规划的拟定前要充分动员、全员参与。而说到人力资源规划的落地，有两个“务必”分享给大家：
第一，务必了解企业的经营方向、市场环境，尤其是当前的经济环境，要有提前量，重点做好业务预测及人员配比。企业人力资源的规划者，本身要对企业的营运了解。HRBP要真正的名符其实。
第二，制定规划前务必要与业务部门的骨干，特别是分管业务的领导与部门负责人或片区总监充分沟通、全方面了解。首先，重点了解业务目标实施过程可能的人力资源问题，比如人员编制问题、人员能力匹配问题、人才培养问题等;其次，关注重点岗位、核心人员的稳定性，在规划中要提前筹划。
二个“务必”，第一个务必就要求我们的HR们，尤其是HRD了解业务，让决策不跑偏;第二务必就是要让全员参与，让决策过程透明，以便日后的落地。
做好年终总结 能够帮助HR更好的规划未来
我们的年终总结，重点会有七个方面的内容，主要有：1、履职情况概述;2、KPI指标完成情况;3、重点工作完成情况;4、未完成工作的原因分析;5、工作的亮点;6、工作的不足(至少3项);7、与其它部门的沟通事项。
总体而言，年终总结对于人力资源工作而言，有五个方面的作用：
1、企业经营结果的盘点，是检验企业人力资源价值的关键所在。
2、是企业干部盘点的绝佳时机，人资通过企业的年终总结全面了解部门长及各级主管的履职情况，以利于干部考核与评价。
3、为企业的人力资源管理指明了发展的方向。
4、通过年终总结，管理者面对面的交流，可以增进部门间的了解，削弱部门墙的影响。
5、年终总结是企业的HR学习企业业务系统的绝佳机会，通过系统地了解企业各个业务板块的工作内容，可以减少HR决策的盲目与无效。
不论是规划还是总结 HR要学会用数据说话
不仅仅是在规划与总结中，在做人力资源工作的时候，我们都要想到去体现HR的价值，一方面旨在引导部门长更加关注本部门的人力资源管理;另一方面，也是告诫各级管理者，企业经营结果的好坏，全是人的因素，即HR的因素。
那么如何体现HR的价值呢?这里要说说中人网的才报系统。这是一个非常厉害的系统，它几乎把HR及HR的管理价值讲完了，看一个企业才报系统就可以看出这个企业的HR是否健康，提升空间在哪儿等等。
一个企业的HR管理好与不好，才报说话。一个健康的、良性的HR系统，它的才报系统是健康的。正如一个人是健康的，他的心率、血糖、血脂等关键性指标也得正常一样。
如上所述，HR价值体现最好、最清楚的当然是企业的才报。这里我所说的才报，是指狭义的才报，就是与HR价值有关KPI指标体系。HR如果建立了这个体系，呈现给老板的东西就会非常清淅。如果没有，可能就会难许多。(PS：广义的、正宗的才报，请联络中人网。点击此处查看才报相关介绍)
小结：制定人力资源规划与总结要务实、要透彻
总结一下，关于人力资源规划与总结，有两个方面一定要注意：
首先，做总结、拟规划都要做实，要务实不能务虚。做总结就是要实到有案例，有数据;拟规划实到有时间节点、有责任人、有费用匹配、有人员等资源需求。
其次、做总结、拟规划要做透。可以从二个维度把总结与规划做透：
1、从业务角度，与业务部门的人员深度互动、深入参与。要逐一沟通，将KPI指标落到实处，KPI指标要得到业务部门主管的书面确认;
2、从参与人员角度，要全面参与、全员参与，尤其要让基层员工有发言权，参与感。管理者要相信，高手在民间，不能一言堂。无论是部门级的、还是公司级总结与规划一定要是集体劳动的成果，是群体智慧的结晶，这样的总结与规划的价值才是最大的、才是最有用。
受访者简介：
杨长清，现任湖南华凯文化创意股份有限公司VP，中南大学MBA，国家高级人力资源师，中人网HR3000成员，湖南财政经济学院人力资源专业课兼职教授，曾担任远大科技集团首席信息官、麦肯锡项目组成员。在高端人才寻聘、员工任职资格管理领域获业内认可。凭论文《标杆管理在人力资本领域的应用》被第三届中国管理学年会入选为会议主讲嘉宾，该文被广泛转载。专著《招聘、面试、录用及员工管理实操从新手到高手》。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。