引导语：大平台收购小公司之后，人力资源要如何做呢，该如何管理呢?下面是方法，供大家借鉴与参考。
基于业务模式的管控，而非运营管控
去年，我曾遇到过一家公司的人力资源负责人，他很苦恼，源于他所在的业务是互联网业务，被收购至一个传统企业的旗下，这家传统企业非常有名气，以强管控及强执行力著称。
当这家传统企业收购了这家互联网公司后，集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，有些规则不太适合互联网业务，比如不允许弹性工作，上班必须着正装，上下级关系要非常明确……且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。
遇到这样的问题，请问如果是你该怎么办?我作为局外人，不能幻灭这位HRD的梦想，于是，我建议他多和集团沟通，并探讨业务的差异性，以便能够获得一些授权。但情况并不像我们想象的这样，这么大的集团公司，官僚作风已经深入骨髓，让高层授权，将管控模式进行改变，那简直是天方夜谭。
于是，最终结果也在预料之中，这个被并购企业的HRD无奈地离开了。而这家被并购的企业发展得半死不活，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了鸡肋。
我们来思考一下，这样的大平台收购的小公司，且业务模式存在差异的情况下，应该如何管理呢?建议还是要给予这样的企业更大的授权，即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效，而不要因为自己的强势，以及对所有业务统一的管理模式来套用。打个比喻，不同的人气质不同，恐怕应该穿不同的衣服才对吧。
创新基因决定着“联姻”的成败
在我看来，无论多大的企业、多大的平台，能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。什么是基因?也可以说是企业文化。
我见过一家传统的制造企业，其老板年龄近60岁，但思维极度活跃，想法绝对超前，见过的世面很多，对于创新有着极致的追求。他不仅平易近人，而且擅于捕捉新鲜事物。
为了企业的发展需要，也为了追求所谓的“互联网+”，这家企业收购了一个与本公司业务相关的互联网公司，他与这家公司的创始人只有一面之缘，就有了后来的彼此欣赏。可想而知，做互联网圈子的创业者，年龄都在30岁左右，有梦想有激情有方法，但缺的就是平台、机会和资金。
而这个年龄的创业者，遇到了可以作为父辈甚至更上一辈的企业家的时候，是什么样的感觉呢?不仅没有紧张、羞涩，然后再敬仰，而是相当投缘，他们两人聊得异常开心，没有年龄的隔阂，更多的感觉是彼此间的惺惺相惜。没多久，双方便“走到了一起”(达成收购协议)。
至今，他们的合作不到一年，由于职业病，我最近八卦地询问了这位创业者和这家传统制造业的老板，发现完全没有出现像上一家那样的无奈现象，因为这位老板给了年轻创业者很大的授权，且采取的是董事会治理的模式，只有重大事项才上董事会予以决策，其他的事务均让他们自行决定，当然，过程中有审计的适时介入。
由于制造业老板与并购业务的创始人均具有创新的基因，且都有一颗不服输的上进心，所以他们之间很快建立了信任，两边业务的交流也比较顺畅，虽然偶有磕碰，但总体积极正向。
而这家传统制造企业的HR，做法也颇有不同。一是虚心向新业务团队请教，了解新业务的模式和特点;二是主动协助新业务开展，用自己的能力去助力新业务的成长;三是将母集团的一些好方法试用于新的业务，寻求更有效的管理模式。
其结果也可想而知，新业务发展得很快，使得公司在“互联网+”的洪流中迅速雄起。
以正向激励为主，辅以对赌方式
现在，很多大企业纷纷建立自己的孵化平台，即愿意接受本企业的业务孵化，同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此，还不乏吸引外部的好项目。
越来越多的大企业开始成为孵化平台，做投资者。这个时候就出现了新的问题，平台上一个个的小公司、新业务，如何管理及考核?管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢?
其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方，细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢?并没有本质区别。那么，做细致的KPI考核似乎没有太大意义，何不尝试投行中擅用的对赌协议?如果小公司的业务做得好，它会得到更多的资本回报;如果做得不好，其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆，也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。
曾有一家大企业收购了一个小公司，派驻了该企业的一位高管进入这家小公司，这位高管一直在成熟型企业工作，进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等，这家公司的HRD找到我，表示很苦恼，因为业务的不确定性，以及发展的迅猛程度，无法预估人员数量，更没时间也不可能做到全员KPI考核。
我给他的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键;关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式，以便刺激前行，或者发现问题早日撤离。
好在这家小公司的高管我比较熟，与他理论了一番为何小公司的管理和大公司不同，他也颇有体会，接受了我的建议。
所以，在这样的平台下，如何有效激励是很值得研究的话题。时下，大企业纷纷走向平台化、资源化、整合化、生态化……如何让这些并购、孵化出来的小公司在大平台上真正发挥价值，得到永续成长，是等同于如何寻求更好创新的重要问题。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。