引导语：人力资源转型越来越热，反映了HR对创造价值的渴望。我们一起来了解HR转型的常见陷阱有哪些？
这跟早些年的企业大学风潮很像。后来的事实表明，要解决人才发展问题，企业大学建立与否并不是关键;同样的，对于绝大部分企业来说，要提升HR工作的有效性，三支柱并非是最重要的。将HR转型等同于将人力资源部门按照三支柱进行调整，是大大的误解。
今天很多概念需要澄清。比如HRBP，HRBP已经被视为HR职能中的一个普通职位。这也许是为何HR转型无法成功的关键原因之一。BP是一种思维，也是一种能力。成为业务伙伴是极高的要求。在很多企业，恐怕只有HRD(甚至HRVP)才勉强可称为业务伙伴。
比如成为BP的瓶颈是不熟悉业务。这一点现在已经成为共识。尽管如何更快的熟悉业务，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。包括很多关于HRBP的角色描述中，专业知识和技能已经被放在最后甚至被忽略。我在拙作《HR转型突破》中，也将副标题定为“跳出专业深井成为业务伙伴”。
但在出版之后的两年多时间里，接触了很多的HR负责人之后，我认为当初的结论有失偏颇：熟悉业务固然重要，专业精湛也不能少。很多HR负责人的专业能力，仍然有非常大的提升空间。打铁还需自身硬。
比如提升HR有效性等于建立三支柱。作为HR负责人，将提高HR有效性的希望寄托在调整组织架构、甚至建立BP队伍，都是错误的。对绝大部分企业而言，关键还是HR负责人自己的思维和能力提升。我们也曾按照三支柱对架构进行调整，但这一调整的目标，是提升部门人均效能，改善基础工作管理效率。这是比较现实的目标。成为BP之路漫漫，HR负责人应该身先士卒。火车跑得快，全靠车头带。
在HR转型的浪潮中，曾有过很多“伪人力资源转型”。尤里奇在HR Ttransformation一书中总结了其中的典型症状(见附文)。不妨对照一下，看看有无中招。
以企业成功为核心，在开始HR转型的时候，就更容易发现我们常犯的错误和易入的陷阱。
1不明所以，盲目行动。
有些公司启动了HR转型的工作，但都是围绕HR本身的工作，比如：上马e-HR、重构HR部门、制定新的HR策略等。在这方面的投资就被他们定义为HR转型的投资，这就是HR转型了。但是，我们说，如果这些行为没有和企业的商业模式联系起来，脱离了企业所处的业务背景，那么它们就算不上HR转型，也不可能持续。HR转型一定要植根于业务发展的需求。
2孤岛HR，脱离业务。
有一个我们曾合作过的公司，其HR领导们在7月排出时间表来制定HR战略，内容包括HR部门在手的工作重点以及未来的工作计划。为什么在7月份做HR战略?因为这个月是一年中HR部门工作相对轻松的时间。另一方面呢，业务部门的经理们是在秋季开始制定企业下一年度的业务规划。很明显，两个部门的工作之间没有联系起来，结果可想而知。当HR战略和业务战略相脱离时，本该相互支撑的两个部门各自为政，公司运营不可能长久。HR转型一定要与业务转型联系起来，要着眼于为企业创造价值，脱离业务、单纯优化HR部门的工作是没有太大价值的。
3以多为优，忽略整合。
有些公司设计了创新性的人才管理、绩效管理、全面薪酬管理等，然后宣称这就是HR转型。这些零星的措施充其量是HR转型的一部分。HR的各项实践要想提供持久价值，就需要围绕企业的关键经营目标进行整合。
4满足“个人”愿望，轻视企业需求。
有些公司开启HR转型工作，仅仅是因为某个领导人的一时兴起，或者是某些人为了取得个人政绩或者扩大职能影响力方面的欲求。这些从个人角度出发的举措算不上“转型”。HR转型必须和组织总体的成功相关联，它绝不是管理者个人争取美好前程的工具。
5HR结构在前，业务战略在后。
偶尔也会有这种情况，HR部门认为重建HR部门的组织架构就是HR转型的精髓。他们可能花费了大量的时间建立共享服务中心、成立HR业务专家团队或者雇用一批HRBP(HR业务合作伙伴)，然后对外宣称他们已完成了HR转型。但我们说，只有当HR转型的成果切实有助于企业战略实施、真正能驱动业务目标达成之时，才算完成。
6将“效率”等同于“转型”。
我们发现越来越多的HR部门认为“效率改善”就是“HR转型”。例如，有一家大型的全球制药公司最近宣布新建立了共享服务中心，这一中心的组建表明他们已完成HR转型。另有一家顶级的消费品公司将他们推出的自助服务描述为他们的HR转型。效率改善可以成为HR转型的关键要素(通常情况下它也确实是)，但只有效率的提高，还不足以促成转型成功。