企业的HR抱怨，不愿意做业务部门的奴仆，HR相对业务部门来讲真没地位下面是有关。企业HR真正懂业务的3个阶段，欢迎企业的HR阅读与了解。
01“主动地深入业务”究竟是什么意思
1)主动：
这个深入业务的动作是不被动的，是你从心里认为这是HR的职责之一，是自发去做的。
不是你的领导逼你，是因为你对业务的好奇心，是因为你觉得不懂业务就没办法了解用户，也就无从服务好自己的用户，因此是你从内向外的主动行为。
2)深入：
不是浮于表面，而是懂得分析，知道好坏，甚至下手去做。
在电脑前面看看报表的数字，看得懂每个值是代表好的还是坏的，总体走势如何，是什么事情带来的数字变化，这才叫深入。
你旁边听早会，看大家在那里报告进度，阐述问题，争取资源，不叫深入。
你知道他们为什么进度迟缓，是人的问题，还是钱的问题;你在听他们阐述问题时，对这是不是真正的问题有自己的判断;你听他们在争取资源，能分析这资源的争取是否合理，如果资源给予，从哪里调配，性价比如何，这才叫深入。
3)业务：
公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。
公司是做金融的，那你就去研究金融;
对口的部门是市场部，那你就去研究市场营销怎么做;
招聘的岗位是App推广，你就去研究一下App推广的渠道和技巧。
02 为什么HR要真正地深入业务
第一， 身为HR的首要修养是真的爱人，那爱的第一个表现是，花足够的时间了解他，要了解他，不可能不去了解他的工作和专业。
第二， HR要有话语权，要掌握主动，你就必须懂业务。
所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。
那么凭什么呢?
人家认为这个人合适，你认为这个人不合适，怎么办呢?当然，HR手中有一把利器，就是对人综合素质和企业文化匹配度的判断，但即使这样，所谓的企业文化匹配度也会因人因岗而程度不一。
比如说你企业文化是有话直说，一个BD人员，只要不是心口不一，说话委婉点，没太大问题吧。而且，就算你再牛，你可以用这把剑，行使一票否决权，你能在业务部门觉得不合适的前提下，也能平等地有底气的对话说，“我觉得这人合适吗”?
平等的对话，只能在同等的能力者之间。注意，这里是“对话”，不是“决定”，HR应该是管理者顾问的角色，而不是Boss或家长的角色，绝大多数情况下行使的是建议权，不是决定权。
第三， HR要有很强的“定制化”的专业服务和咨询能力
既然我们的客户是业务部门，你作为企业内部在“人”方面的专业顾问和职能交付，你必须在了解你客户的情况下才能进行。
拿培训来作比喻，在企业内部你提供的应该是“内训课”——是根据你客户的情况定制的，而不是“公开课”——管你谁在听，我只按我原来备的课讲。
千万不要做“本位HR”或是“专业HR”，什么意思，就是你做事只从HR的专业度出发，OKR流行就推OKR，完整的HR制度显得专业就去编写一百多页的HR制度。
非本位HR是需要从公司业务和团队的特性出发，看什么方法适合就用什么样的方法，如果所有世面上所谓的HR专业方法都不适合，那就去造一个新方法出来，就像阿里的政委、华为的股权激励政策。
人力资源管理相对于科学来说更偏向艺术，需要因地因时因人而异而宜。
之前曾经在和大众点评的HR交流过，她当着他们的老板的面说“我入职后，用了三年的时间，一直想建立一套完整的培训体系，今年我终于放弃了，因为互联网行业变化太大了，你的体系还没有建好，甚至才起个头，整个外部市场已经天翻地覆了，你必须得跟着变，甚至在觉知变化要来的时候，提前先变起来”。
也许这是许多百年的500强外企HR，跳槽到互联网做HR受不了的地方，他们无法想像组织架构一个季度大变一次，小变更是不断。
如果你是一个本位的HR，你就觉得这就是“乱”的表现，但如果你能理解互联网的特性，就会拥抱这个变化，并欣赏这种变化。当然，现在越来越多的互联网行业开始有部分固定HR流程和制度，这也是因为这个行业的运行和团队在逐步成熟起来。
还是那一句，别为了专业而专业。