人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。那么在企业中人力资源一天工作是什么样的呢?我们通过下文了解。
人力资源工作无非是分为规划招聘，培训，薪酬，绩效，员工关系，这六个内容。核心也就是员工的“招，留，育，用”。
人力资源规划一般由企业人力资源总监确定并推广下去，主要做企业未来一定时期(一般是一年)的一个人员需求规划，组织架构调整，人力成本预算等等宏观上的方向，要和企业的发展战略保持一致，比如，企业未来要扩张，那你就要根据扩张战略目标来定一个人员增长目标，企业要是要收缩，那你把怎么裁员给我定好了。
除此之外，还要和各个其他部门的总监协调，所以总监的工作往往是开会，开会，开会。。。扯皮，扯皮，扯皮。。。除了这些以外也会做些对外交流，对内讲座的事情。
当然如果是小公司的人力资源总监(一般也不会设这个岗位)，那就当我没说上述话了吧。
好了。总监下来我们说说人力资源经理。
人力资源经理的活，简单的说，就是把人力资源总监和各个部门扯皮后拿下的预算、规划等等制定成相应的方案。比如，公司薪酬方案的拟定，绩效考核体系的拟定，培训计划方案的拟定，招聘方案的拟定等等等等，有时也会把这些工作下放给下面的主管来做，自己做个复审，然后递上去给总监签字发放。当然这些拟定的过程中，少不了又要和其他部门开会开会开会，扯皮扯皮扯皮。
你要问为什么不是人力资源部定了算的?
我回答说，那确实不是人力资源部一家说了算的。
虽然你是专业的人力资源，但人力资源的工作本就是为其他部门服务的，比如你一个绩效体系的确定难道不要征询业务部门负责人的意见?薪酬方案的确定难道财务部不会提出一些问题?
简单说了总监和经理的活，我们说说下面具体的。
说具体之前我还要在啰嗦一句，我这里说的都是成形的大规模点的企业，你要十几人，几十人的公司，就别看这些了。
接着说，经理下面会有人力资源的主管，这些主管根据企业的规模和工作量而设定人数，一般一个主管负责一到两个人力资源模块的工作。像本土很多企业会把薪酬核算和评估这一块工作直接扔到财务部去做，你和他说其实这是人力资源部门的工作，人家会说，哦，但财务管钱。
再有的另一个问题，本土大多数企业绩效考核方面做得很不好，方案制定很容易，落地就变味。虽然这是很多企业人力资源部门不会承认的事情。事实是，你苦口婆心的和业务部门说要怎样怎样考核，人家就会说，好的好的，然后每次考核发现也会有几个人的考核分数不理想，一问说这几个人确实表现不好。好了，你开心了，觉得绩效考核还是可以发现点问题的，然后等你再一细看，尼玛。。除了这几个不好的，其他人的分数怎么和上个月的一个样!!然后就是再一个重复的过程了。人力资源部门的人还能天天去盯着业务部门的人工作怎样怎样嘛?
主管负责一到两个模块的工作，一个主管下面再有一到两个专员，基本人力资源部的人员构成就这样了，如果是精简的人力资源部，那就把几个主管合并一下，或是把经理总监合并下，再不济主管直接当专员来做就好了。
主管将上级制定的相关年度工作计划细分一下，确定个schedule，然后根据其他部门的反馈过来的各种事情安排下面专员来处理，然后自己做一些基层的决策和管理，做不了主的再上报。比如，这个部门缺人了，好，给你进行招聘;这个部门出现劳动纠纷了，好，给你解决。等等等等这些问题。
具体来讲的话，招聘模块的话，一般是负责日常各个部门的人员招聘评估工作，以及某个时期大型集中招聘的活动统筹和推进，比如“校园招聘”，比如“大型招聘会”等。像较基层的员工一般也就负责招聘的专员或者主管进行初面，有些技术性的岗位也会有笔试的安排来先筛选一部分。初面如果通过，再通知业务部门进行复试，如果都通过，就安排入职了，像一般的员工也不会进行像背景调查之类的工作，实在是没必要。如果是较高一点层次或者重要岗位的员工应聘，业务部门面试通过后还要给人力资源经理或者总监来面试，通过后OK，入职。
是不是觉得很简单很简单?但手续一点也不简单，光招聘一个工作所需要的表格填写就多到头疼，什么招聘申请表啊，岗位说明书啊，应聘登记表啊，面试评估表啊，等等等等。
入离职手续办理一般会交给员工关系专员来做，如果没有设置，那么你负责招聘的也做起来吧。然后又是一大堆手续，一大堆表格，然后后续又是一堆事，什么新员工培训啦，入职体检啊等等等等。
当然一个人不会负责那么多，像新员工培训就会有专门负责培训模块的专员来负责处理。
最后总结一下：
基层的人力资源工作是很杂的，事务性工作是极其多的。但较高层次的人力资源工作会出现不一样的情况，较高层次的人力资源工作是一种统筹人员全局的工作，做事务性工作一年，比不上参与到比如薪酬体系方案从无到有并实施的这种事情一次。说句不恰当比较，业务部门领导如果是军队中的师团长，那么人力资源领导就是军队中的政委。所以年薪想上六七位数的人力资源从业者，不能建设人资各方面体系的架构，从而整合企业人力资源，提升企业的竞争力，凭什么给你这么高的工资。事务性的工作，谁都会做，凭什么需要你，又凭什么给你高工资?
然而本土企业很多(只是很多哦)都没有认识到高层次人力资源工作的重要性(也或许可能是认识到了，只是没有实力来实施)。把人力资源部门工作就只当做是上述所说的事务性工作，但是，那就不叫人力资源部了，叫人事部。
高层领导不重视人力资源部，遇到企业人力资源方面的问题，就会责怪人力资源部，觉得人力资源部没什么用，然后精简人员，也并不信任所谓的人力资源专家。
然后将大量的事务性工作抛给人力资源部，部门里的工作人员每天就只能应付这些仿佛无止境的琐碎的事情，哪里会有精力思考企业人力成本对企业的贡献途径和方案?
那么到最后也就是一打杂的部门。
企业人力资源管理工作的3个关注点
一
必须做好人力资源战略规划管理工作
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
二
必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
三
必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力;还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的基层员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。