企业的HR是如何构建岗位胜任能力模型的？下面是小编收集的构建的6大原因，欢迎大家阅读信息下面的人力资源管理师基础知识。
人力资源盘点的需要
在人力资源规划的过程中人力资源管理者必须清晰地知道谁是企业需要的人，哪些员工具备未来岗位所要求的素质，胜任能力模型为人力资源管理者及部门主管提供岗位的素质标准，依照这个标准我们就能够了解我们未来的人才需求的质量与数量，也可以了解现有员工应该如何进行岗位调整与使用。
员工招聘/选拔的需要
胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。
在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%.
胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
人才开发的需要
胜任能力最重要的作用就在于培养和发展，在各专业序列胜任能力模型建立后，我们可以系统的开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，我们可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，还包括上级辅导、轮岗等方式。
人才职业发展的需要
通过专业序列胜任能力体系，将逐步建立公司在各序列上的两条发展道路，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配，针对不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不同序列间的职位发展通道。
绩效管理的需要
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理，要求上下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通，同时也对上级提出了更高的管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与能力评估占考核权重的设置上也有所不同。
薪酬管理的需要
薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同;在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。
人力资源管理者的分类
A.伙计型人力资源管理者：
伙计型的HR管理者的日常工作多为人事行政类工作，比如统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的。这类人力资源管理者从不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主动提出解决方案。因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几乎没有分别，所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者。
如果企业里有这种类型的人力资源管理者，那么通常只能说明两个问题：老板不重视人力资源管理，因为在老板看来，人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位;还有一种就是确实找不到合适的人来替代。
存在即是合理。我们不能夸大HR管理的重要性，而事实上HR管理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的不同而存在极大差异。你不能指望一个劳动力密集型行业的HR管理者具备像华为、蒙牛或者宝洁公司的人力资源管理者那样的水平，这既不现实也不必要——业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板基本上都可以亲自解决，何必再去高薪聘请一个人力资源管理者呢?
不过，如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担任HR管理者，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得发展的空间。但是这并不表示你可以固步自封，如果你能够不断提高业务水平，你的价值总会有发挥的空间和机会，否则你只能永远成为替代性强的、一个挂着HR经理/总监头衔的HR助理。
B.技术专家型人力资源管理者：
人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，而为了便于学习和理解，学术界也把人力资源管理划分成六大模块(人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发)。这么做的好处是可以强化各个模块的专业性，对于那些规模较大、业务较为复杂的企业，这是很有效的一种方式。但问题在于，过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，容易顾此失彼——这六个模块在现实中相互影响，不可能完全割裂。
技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，但这类管理者最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源。
企业永远都是经营第一、管理第二，而人力资源管理的意义和价值在于为了确保企业能够保持长期稳定的发展而以适宜的成本去获取和使用足够高质量的人力资源。从这个意义上讲，人力资源管理是方法而非目的，人力资源管理专家应该是为了业务而服务，而非为了人力资源管理而服务。
如果你恰好是技术专家型人力资源管理者，那你就真的需要把注意力从人力资源转移到组织和业务上，因为老板不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者。
C.顾问型人力资源管理者：
有人曾经跟我调侃，说我们做咨询顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不问，从来不替企业做决策。其实他是不了解咨询行业，因为我们在给企业做管理咨询的时候，往往是从第三方视角提出观点和建议，我们不能也不可能替代企业最终做决定，这是身份和立场决定的。但如果作为企业的人力资源管理者，就绝对不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。
一个优秀的HR管理者，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。这就要求HR管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。
老板可以顾不上就不问，但HR管理者不能，因为老板聘请你担任HR管理者不是让你来做顾问的，而是为了解决问题。
D.左膀右臂型人力资源管理者：
细心的读者留意观察就会发现，很多跨国公司在90年代初期进入中国的时候，一般都是以XX公司(中国)代表处的方式来开展前期工作，这个时候首席代表(一般都是未来的CEO)通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO;一个是HR管理人员，也就是未来的CHO.这说明什么问题?这些跨国公司到中国开辟新市场，除了“大拿”CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO另一个就是CHO——CFO管投融资、财务和税务环境分析，CHO管人才获取和培养。由此可见，可见这些跨国公司对人和财的重视程度，也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场，都会高度重视人才的获取和培养，所以说CHO是老板的左膀右臂，一点不为过。
左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内;左膀右臂型的HR管理者又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。
能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力。如果成为老板的左膀右臂，你觉得老板会不给你高薪吗?老板能离得开你吗?