绩效量化考核过细的弊端总结

时间:2019-03-29 绩效考核 我要投稿

  最近一段时间,单位在进行绩效量化。制定了许多的衡量指标,并且指标之间逻辑关系清晰,有完善的指标体系;并将指标层层分解至各个下属单位,同时制定出相应的奖惩措施予以保障;再分阶段统计指标完成情况,据此对各单位及其责任人进行奖惩。从理论上推断,在这样严密的量化管理下,管理应不断达到目标。但许多地方事与愿违。

  究其原因,是有些管理者往往混淆了目标和指标。目标是一切管理活动的中心,对组织行为起着牵引作用。而指标往往是评价性的,属于事后算帐。更致命的是,很多指标从一开始制定时就是错误的,没有聚焦到目标,因此完成得越好,离目标越远。最重要的是“做正确的事”,其次才是“正确地做事”。

  认为“量化才好管理”的人,迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效,而不是简单、纯粹的量化,虽然管理简化了,但丢掉了管理的灵魂。

  量化过细,将束缚员工的创造力,促使员工过于教条化。同绩效管理原意相违背。应该给与员工是工作的目标,并非是能够衡量到的就进行一个量的衡量。衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向,使员工的工作目标与企业:请记住我站域名的组织目标相一致,通过整合员工资源以有效实现企业的目标。衡量指标必须支持目标实现,这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则,因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

  量化后的衡量指标是用于考核的,目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由管理部门来设计和制定,领导很少直接参与设计,往往是事后审批。职能部门站在“职能”的角度,为了职能管理的需要,为了一个子系统的目标,利用自身最擅长的专业知识和技能,精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系:考核指标、计划指标、经济责任制指标、统计指标……

  很多单位力求指标体系全面、完整。其实,指标之间是相关的,例如两个指标的定义不同,但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标,目的是将员工的行为引向组织目标的方向,因此,量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。指标也更不在于全面、科学,而在于聚焦、有效。

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