案例：
JJ公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。因而，JJ公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使JJ公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，JJ公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：
战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱
为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合JJ公司自身特色，JJ公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。一方面提取的指标缺乏体系化，不能真正衡量或有效传达公司战略意图，同时指标在分解过程中“抓大放小不够”且部门区隔过大，造成部门孤岛现象形成。
具体来说，JJ公司将其省公司15个职能部门分为业务部门与综合部门两大类。业务部门主要指直接面向客户管理的一线部门，如市场部、集团客户部等；综合部门指进行企业综合管理的部门，如综合办公室、人力资源部等。各部门当期战略绩效指标体系主要来源于三个方面。一是来源于集团公司为体现其总体战略导向的考核省公司的KPI（下称集团KPI）。公司将集团KPI按照各部门职责严格分解至各业务部门，年度公司整体KPI得分则与综合部门挂钩。正因为如此，指标分解的部门界限过于清晰，将集团KPI完成压力完全归于各业务部门，不利于公司各部门作为一个整体团队的培养，从而为部门孤岛的产生埋下隐患，如：因净利润指标只分解至财务部门，财务部门严格控制成本支出；而市场部门为完成收入指标，抱怨成本投入不足或对投入成本的获利能力不关注；同时人力资源部门作为三线部门因只与公司整体KPI年度得分挂钩，对于市场一线人员能力提升关注度不够。二是来源于衡量战略工作计划达成的KPI（下称公司KPI），此部分指标在提取过程中的核心问题是一方面“根基错位”,即形成的战略工作计划并不能真正体现其对战略目标的承接，从而导致提取的指标战略导向差；另一方面，因最终制定的衡量战略工作达成的指标数量庞大，具体将哪些指标分解至部门作为当期战略绩效指标缺少相应的手段。三是来源于不易量化的具体战略工作，形成战略工作目标考核指标（下称公司GS）。现状是，各部门制定的战略工作计划的95%工作纳入战略绩效考核指标，且相应主要工作的所有工作细项均纳入考核，究其原因主要是缺少提取KPI的科学方法，导致战略导向重点不足，且公司GS与公司KPI存在重复考核现象。
解决方案：
以战略地图为主线，升级战略绩效管理体系
为系统解决JJ公司战略绩效指标体系存在的问题，联合项目组从战略分解、指标提取、压力传递三方面制定了一体化的解决方案。
首先，引入战略地图（Strategy Map），清晰描述公司战略。战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)在2004年提出。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面战略目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
在联合项目组的努力下，JJ公司一贯采用的高度凝练的“口号式”公司战略目标被进一步细分，形成财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面相应的二级战略目标体系，并明确对应的责任部门。通过此步骤，明确了公司战略对各部门的具体要求。进一步，各部门根据承担的二级战略目标，制定达成目标的战略工作计划。从而，保证公司战略意图从战略目标向战略方案的真实、有效传递。
其次，明确公司KPI与公司GS提取标准，建立战略绩效指标库。联合项目组分析战略工作计划与战略目标相关性，将战略工作进行重要度分级，其中最相关的为3级-非常重要；次之为2级-重要；再次之为1级-一般。进一步，重点提取可衡量的2、3级战略工作绩效指标中最能体现目标方向的、有明显完成抓手的指标作为公司KPI或公司GS指标。同时，因战略绩效指标重要来源之一的集团KPI主要涵盖财务层面与客户层面指标，联合项目组通过战略工作计划提取的战略绩效指标（公司KPI与公司GS）重点覆盖内部运营、学习与成长层面指标。另外，为保证战略目标达成的可量化衡量与过程监控，规定各部门战略绩效指标体系中KPI占比不得低于70%。从而，建立JJ公司战略绩效指标库，作为进一步将指标分解至各部门，建立各部门当期战略绩效指标体系的基础。
再次，通过压力传递，层层分解战略绩效指标，打破部门孤岛。战略绩效指标分解主要分为两步。首先，根据各部门与战略地图各层面战略目标责任关系，从战略绩效指标库中提取最可控、最相关的指标，建立各部门当期战略绩效指标体系初稿；其次，联合项目组在现行15个职能部门分为业务部门与综合部门的基础上，按照各部门与客户端的远近，将各部门分为一线部门、二线部门与三线部门。其中，一线部门为距离客户最近的部门，如市场部、集团客户部；二线部门为支撑、驱动一线部门更好服务客户的部门，如人力资源部、发展战略部；三线部门为进行公司综合类事务管理的部门，如综合办公室、党务工作部。考虑到一线部门作为面向客户的部门，客户需求满足、经营指标的完成，一定程度上依赖于后端部门提供及时、优质支撑，因此根据二线部门支撑重点，按压力传递原则将一线部门核心KPI向支撑关系最为紧密的二线部门分解，牵引二线部门主动为一线部门提供服务，共同推动公司战略目标完成。三线部门不参与压力传递，直接和省公司年度KPI整体得分挂钩。从而，通过压力的层层传递，构建各部门当期战略绩效指标体系。一方面牵引公司形成“前端围绕客户转”、“后端围绕前端转”、“机关围绕基层转”、“大家围绕责任转”的战略绩效管理文化，另一方面促进公司战略执行合力形成。
综上，通过引入战略地图，更加清晰、准确地描述公司战略目标，并指导各主要责任部门制定关系紧密的战略工作计划；进一步，利用平衡计分卡结合战略工作计划重要度分解，更加精准地衡量战略目标达成情况，并重点提取符合当期战略方向的指标作为战略绩效指标体系；最后，建立战略绩效指标分解压力传递机制，重点打破部门孤岛现象。环环相扣，一体化战略目标制定、分解与衡量，全面升级JJ公司战略绩效管理体系，既符合战略绩效管理规律，又具有JJ公司特色。从而，通过升级后战略绩效管理体系的实践，提升战略对组织的驱动能力，为JJ公司在行业重组环境下更加高效执行战略、保持其区域领先地位，保驾护航。