DSG是一家隶属于A省B局的事业单位，下属15个科室、6个工程公司和2个研究院，整个系统员工近1000人。一直以来，该事业单位都以承接国家项目作为主要业务，旱涝保收。在这种情况下，单位整体发展步伐缓慢，员工的工作积极性低下，甚至有些员工主动“买断工龄”，提前退休搞起了其他产业。
2007年1月，年轻有为的王军被调入DSG担任局长，形势有了很大的改变。所谓新官上任“三把火”，刚到DSG，王军便相继点燃了这“三把火”，开始着手于大刀阔斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在单位内部推行全员绩效考核。在经历了长达两年之久的运行、调整、再运行、再调整等一系列磨合过程后，2008年12月，DSG拥有了一套较为成熟的绩效考核制度。
然而出乎意料的是，自从2009年1月该项绩效考核制度正式运行以来，多名优秀业务骨干相继离职，整个单位绩效连续几个月出现持续下滑，王军心里隐隐感觉到了不安。他开始对上任以来开展的种种改革举措进行反思，最终发现，在这两年的绩效考核体系试运行中，该体系与DSG未来的长远发展以及战略目标之间其实存在着许多矛盾之处，随着时间推移，这种矛盾越来越显现出来。为了在重大问题出现之前，尽快找出现行绩效考核体系的问题所在，及时弥补并加以修正，王军夜以继日地工作、思考着……
困境：根源何在？
经过一段时间的苦苦思索，在反复比较、推敲下，王军终于诊断出DSG绩效考核体系问题的根源，具体如下：
绩效管理体系没有形成闭合循环
完整的绩效管理体系包括五个阶段的闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
实际上，DSG目前仅仅关注了绩效考核这一环节，实行的还是以考核评价为主的绩效考核体系。具体做法是这样的：年初，各部门上报本部门的年度考核指标，职能部门据此整理成考核指标体系。另外，如果单位负责人认为平时某项活动比较重要，也可以将活动情况添加至该年度考核指标中。年底，根据考核指标体系通过直接上级领导评估、部门之间互评和下属评估的方式对各部门进行考核。各部门的年度考核由单位负责人直接负责，各部门及其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配挂钩等。其中，各部门年度考核指标中要求每个部门成员撰写一篇管理论文，但对论文的质量没有做出任何明确的要求。而且，一般来讲，在对考核结果汇总后，负责人便会发现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核结果进行平衡调整，考核效果也就不言而喻。
绩效考核管理指标体系欠科学
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。DSG的绩效管理指标基本上是通过上级下达而成，指标设计流程过于简单，存在着许多问题。
首先，考核指标的选择和权重的确定不合理。由于DSG考核指标的选择和权重的确定缺乏科学合理的程序与依据，直接导致了指标与职位工作相关性不强，不同类别指标、大类中的具体指标及针对不同考核目的的指标权重与预期导向存在不一致的现象。
其次，考核指标的针对性较差。在DSG绩效考核体系中，不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。
最后，绩效指标体系分解不够完善。DSG并没有根据单位的战略目标和经营目标对绩效指标进行层层分解。具体做法应该是，通过明确各部门的工作职责和考核目标，将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就自然而然实现了。
绩效反馈与沟通机制不健全