大型情景案例管理评论之二十
年底将至，绩效考核又将成为焦点，自上而下，全员瞩目。
然而，回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。
由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制，绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。
如何开展绩效考核才能真正发挥作用？
本专题选取一个比较有代表性的国企绩效考核的案例，邀请专家各抒己见，集中探讨绩效考核的问题。
[情景案例]
案例撰写：王启军
笔者最近为一家企业（以下简称A公司）做管理咨询项目的售后服务，服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况，对制度本身提出完善建议。
项目回顾
A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80％以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30?40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。
咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：
制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。
绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。
服务效果检验