和同事到肯德基去吃快餐，为了提高效率，我们在去的路上就商量好吃奥尔良鸡腿堡，然后我去找座位，他去点餐；当他端上餐盘的时候，他对我说，服务员说这个德克萨斯比那个奥尔良好吃多了。我开玩笑说，你是不是中了服务员小姐迷人微笑的招了？但我忽然反应过来，在这两天肯德基狂轰滥炸的广告在推这个德克萨斯新口味的汉堡，这个效果有效地反映到服务员的具体工作之中，最后让奥尔良变成了端到眼前的德克萨斯。
为什么奥尔良变成了德克萨斯呢，这个问题至少包括三个层面：（当然应当声明的是，我对肯德基内部的具体管理细节基本没有了解，我所了解的主要是公开资料）
1、绩效传导机制――奥尔良变德克萨斯
从一个微观层面来看，在肯德基对下属各单体店的考核体系中一定存在一个考核指标，大概可以叫做新品销售额――当然，为何要在指标体系中设置这样一个指标，我们稍后再说。
这样一个指标当然是与每个单店的收入是挂钩的，这样对于每个店长就形成了一个非常清晰而强烈的导向：卖出更多的新产品是这段时间内的一项重要工作。
接下来，店长就可以根据肯德基提供的新品销售指南对员工进行培训，就像网络上描述的那位员工不断地询问顾客各种信息的情形一样，向顾客推荐、询问是否愿意尝试德克萨斯是每个售货员必须动作。
上面的这个过程大致是可以确定的。只是不知道新产品销售情况是否和员工个体业绩和薪酬挂钩。我想，如果要挂钩，在肯德基的售货机上是可以做到的；但是这一点似乎没有必要，因为如果过度强调与员工个体挂钩，则可能适得其反。
当然，这个指标还形成多部门的协同，一方面是营销体系猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的支持（比如各类原材料、包装等等），还必须包括提前进行的培训（比如汉堡制作、销售行为等），然后才是销售执行。而且还要包括在全国各城市统一的步调。这种组织动员能力是多么强大。
通过这个分析可以知道：
（1）绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分解可以实现多层级协调行动；
（2）大多数员工只去做被要求做的，当然还必须清楚地告诉员工如何去做。