与黎化民对话：如何建设一套有效的绩效管理
请问，对于企业如何建设一套有效的绩效管理，您有什么好的建议？
黎：首要的原则是指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先有这套指标体系，才能可能进行绩效管理。
同时，对量化的指标进行考评前，最好事先做一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。
业绩管理是个管理的过程，而管理是动态的，必须要设法考虑到缩短考核周期。如果一个业绩的考核周期是一年，这项工作做起来花费高又不透明，到年末的时候才想起来要做考核，结果出现被考评人不签字或不同意的问题。因此，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。
至于不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。
建设一套有效的绩效管理，要是从专业方法来讲，手段、工具现在已经发展得比较完备了，但是真正的实现一项改革，还要靠很多其他因素，除了手段、工具外，还要有领导人的重视和决心。
企业的人力资源部有一个职能就是负责企业各部门的培训工作，如何考量培训的投入产出效果，怎样才能让老总下决心花这笔费用？
黎：过去很多人看不到人力资源部门工作的产出，实际上，人力资源的工作也是可以变现的，主要有几个方面。一个是人员流动率，一个是员工满意度，再一个就是培训，这些工作都会给企业带来现实的财务回报。
人员流动率的降低会给企业降低成本，带来现实的财务回报，培训的投入产出比相对来说，量化的分析比较困难，这是因企业而宜，也是因人而宜的，更重要的是，培训是不是做的最需要的培训。
企业在核算培训投入产出比的时候，不应该是简单地做做核算就可以了的，还应该根据每个人的不同情况，选一些适合他们的培训课程。