康宁公司（Corning）是一家总部位于美国的专业生产光电子产品的企业，从上世纪70年代即在中国开展业务，80年代中后期开始在中国办厂。目前康宁在中国有9家生产企业和北京、上海、深圳、香港和台湾5个办事处，共有1700名员工。
康宁在中国的发展有自己的特点，康宁的很多公司不是合资企业就是从其他公司购买过来，它们都有着很深的原有企业的文化。如何对它们进行规范、整合，同时在整合时又保留各自的独特性，保持他们在自己所在的领域绝对竞争力和灵活性，这是一个艰巨的过程。正如其大中华区人力资源经理范钰看认为的那样，根据公司自身的行业、组织架构的特点设计绩效计划，建立一套统一的融合企业文化的绩效管理体系，无疑是加快康宁公司整体文化整合的有效途径。
MBO评估：使各分公司统一目标
实行绩效考核的最主要目的，无非是改善员工的工作表现，使其能达到企业的经营目标，从而提高企业的业绩。由于组织架构的特殊性，康宁如何保证企业的目标最终能落实到实处，在员工中得到完全、明确的传达？对此，康宁公司以MBO（Management By Object，目标管理）评估为基础建立了自己的绩效考核体系。
范钰介绍说，通过MBO体系，就可以把公司的整体目标分解到各部门，分解到组，然后由组到人。当每个人的目标都达成了，组的目标也就达成了，每个组的目标达成了，部门目标也达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。同时，MBO也有机会让员工和直线经理坐下来，沟通交流工作中的问题，这就给了员工们参与整个部门决策的机会。
康宁MBO考核指标有三个特点：一是可持续的，二是通过努力可以达到的，三是可以量化。范钰强调，公司设定的目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化。对于一些行政职能性部门，同样可以运用SMAT原则，使其目标可衡量。比如，如果HR部门提出“在一年内努力改善公司的员工关系”的目标，这样的目标太空泛，不可衡量，最终不能落实到某个方面。但是如果换个角度，设定“明年要搞3次员工活动”，虽然提法不同，可实质是一样的。搞员工活动其实就是在改善员工关系，同时在考核时可以被衡量。