长久以来论功行赏——业绩与薪酬挂钩——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在业绩考评制度的驱动下,管理者的一举一动均与绩效挂钩,无不将"充分利用资产"的念头发挥到极致。然而,在保住现有业绩的基础上,企业还必须加速创新。如何在维持当前绩效的同时,还能激励员工创新,一直是困扰企业的难题。
一般人凭直觉可能会认为,谁能作出有效的创新,谁就应该得到较高的报酬。而我们的研究结果却恰恰相反:想要说服员工做到创新与管理现行业务并重,其秘诀可能是减少论功行赏。事实上,那些能够做到两者兼顾的公司,要么根本就不强调绩效奖金,要么就是以一种更微妙、更淡化的态度运用它。最重要的是,他们将这些目标融入-种包容性极强的企业文化之中,这种企业文化使员工觉得自己的个人利益与集体利益休威与共,从而自然地视公司的事业为己任,并为企业的眼前效益和长远效益而全力以赴。在这种企业文化中,论功行赏的作法不再是决定性的角色,而是辅助性角色。
成长与绩效并重
除少数特例外,企业对经理人员的奖惩制度所注重的要么是鼓励他们全,心经营现有的业务,要么是开发和实施新的业务构想,以刺激企业未来的成长,却很难做到两者兼顾。奖惩制度大多强调现行业务的绩效,例如,零售企业的奖金取决于销售量的高低,制造企业的奖金与生产成本及产量挂钩。这些公司的首要任务是达到绩效指标,所以从事创新的时间所剩无几。正如工业领域某跨国公司一名心力交瘁的经理人所说:"公司很欢迎我们做些创新的事情……但必须在晚上11点半之后!"
为谋求眼前的绩效,必须充分利用现有能力,而促进未来成长则必须进行开创性实验——前者是大家驾轻就熟的工作,远比后者容易评估,因此,以现行绩效为着眼点的奖励制度往往比较普遍。例如,如果公司想要鼓励业务员推销出更多的商品或服务,只须记录下每个人的成交笔数,并结合非人为因素造成的差异(比如各人责任区域内顾客总人数)加以调整后打分,然后依此论功行赏。各人的努力程度与得分高明显相关,因此,在高分必有重赏的情况下,业务员肯定会不辞辛劳。