企业改革中出现激励困境的原因之一是人们通常把激励支出视为一项费用.
当前，中国经济正处于转型重组的关键时期，国有企业改革从放权让利到利改税，从经营承包到现代企业制度试点，其中虽不乏成功之例，但在建立先进的管理体制方面仍显得
困难重重。政府作为国有资产代表，不可能直接经营管理如此之多的企业，只有通过委托代理关系由经营者经营，从而存在着所有者和经营者之间的利益冲突。而民营/私营企业在逐渐成熟的过程中，也必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离。经营者被假定按照所有者的利益来行为，但通常二者的利益又是不完全一致的。解决这一代理问题的方法之一是建立一种有效的激励机制，激励企业管理者和员工的积极性，充分发挥其创造性，实现所有者利益最大化。
尽管大多数中国国有企业和民营企业都对采用最好的奖金激励计划给予了充分重视，然而在实行“西方式”管理方法的热潮背后，我们发现许多中国企业只是在照搬常规的方法而非最优体制，在犯本可以避免的错误。以下是中国企业中普遍存在的一些问题。
一方面，中国企业在应用奖金计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。实际上，激励计划的目的不纯粹是为了对个人?效的评估而设计的，更深层次的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人以致个别部门开始，共同朝着企业整体战略目标迈进。
举个简单例子，七八年前国内家电行业还处于发展期时，还没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择是有限的。假如一家家电制造商在当时所考核的只是简单的销售收入，而忽视其他方面(例如对消费者满意程度的考核)，在当时的状况下可能得到满意的销售结果。近年来，随着行业竞争加剧，品牌、型号和色彩等的选择增加，客户的价格敏感度降低，市场趋于成熟和饱和。如果仍以市场规模/销售收入为销售人员的考核目标，销售部门为了达此目标，会削减产品价格以争取市场份额，并向销售商大量压货以扩大销量，来增加个人的奖金收入。但是，削减价格会使公司利润率滑坡，行业价格战愈演愈烈；大量压货带来应收帐款的增加会造成公司的坏帐增加；而经销商这边为处理存货会进一步降价，使产品声誉受到重创，企业蒙受巨大损失。可以看出，错误的奖金计划不仅不会吸引和保留长期的忠实客户，而且会损害公司的整体利益。