当您从人力资源部拿到一份概念模糊、内容重叠的考评表时会感觉如何？
前几年，每当与一些客户就绩效管理工作进行交流时，他们常常会迫不急待地打断我说：“你不用讲更多的道理和理念，只要给我一份你认为是最好的考评表就OK了”。这种情况每每发生，而每次都令人十分尴尬。
绩效管理是一个复杂且十分重要的系统。说其复杂是因为系统的设计要以行业特征、企业文化、公司发展所处阶段等诸多要素为基础；说其重要是因为绩效管理是企业生存和发展核心手段——没有或绩效管理不健全，企业激励系统就存在问题（企业近期发展受到影响），员工发展就无从谈起（远期发展受到制约）。
如果将整个绩效管理的设计看作一系统工程，我们不妨依运作流程将此系统设计简单分为：a. 方案设计；b. 方案实施；c. 结果分析与反馈；d. 方案改进等四个环节。
前提应是目标清淅、可量化
一般而言，绩效指标的设定应是部门主管在与员工充分沟通的基础上完成。而在具体的指标设定时应依照所谓的SMART原则。SMART的前两个字母S和M分别代表Specific---具体的明确的行为，Measurable---可衡量的行为。例如：在10月1日前，以不超过10个工时的时间消除现在电脑程序中的编码错误。就是一个具体的可衡量的目标。再如，在本年度3月30日之前，改进客户满意度指标令客户满意度指标从80%满意提高到86%。就是一个既有方向又有目标的考核指标。
我们会发现几乎所有的指标均是既不清晰也不明确的。例如“服从管理，听从指挥”、“保守公司机密”、“无迟到早退旷工和电话闲聊”，那么什么叫“服从管理，听从指挥”？如果下属提出了不同的意见算不算“服从管理，听从指挥”?何谓“保守公司保密”，公司机密如何界定，说出几条算差？谁来监督？
一家美国公司出于人本管理的动机，这家公司专门为有幼儿的女员工在办工场所安装了电子监视器，以使母亲能随时了解自己孩子在幼儿园的“动向”。事前很多人均对此做法持保留意见，但事实证明这样做的结果是员工更安心、愉快地投入工作，工作效率也提高了。 其适用条件固然与员工的总体资质有关，但趋向无疑是正确的。