职位提升了，绩效下滑了

　　小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已三年多了，在同事和上司Tony眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑说声“hello”，周围的人都能被那股充满激情的劲头所感染，他对工作像对恋人般的热爱。对于上司交待的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。

　　调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好像变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢走进办公室，甚至连续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，每次要等Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。

　　Tony对此疑惑不解，为什么小杨提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预先的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony该如何领导这个问题员工？

　　保罗·赫塞：这种好员工被提升反而绩效下滑的情况恐怕很多公司都遭遇过，问题出在哪里呢？其实在公司成长过程中，我们经常感觉到周围的情境在变，但却习惯于个人特定的领导模式，凭“经验”，靠“感觉”来领导部属，很少想到改变自己的领导风格让管理更有效率，所以眼看着员工绩效下降而束手无策，导致本来可以为公司创造更多利润和价值的员工却变成了公司的负资产，后果不是员工离开公司就是被公司炒掉，甚为可惜。

　　事实上，如果领导者注意到该员工在新职位上的变化，从而调整自己的领导方式，情况会大有不同。关键问题在于领导者对员工在新工作的准备度的了解程度。情境领导模式指出，在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同，而改变自己领导和管理的方式，其核心很像平时人们所讲的“因人而异”和“因地制宜”。

　　案例中的小杨在提升前后所具备的知识、能力和经验是不同的，也就是小杨的准备度发生了变化，调动前他是一个有能力有意愿的员工，处于第四阶段。升迁后，小杨对新的职位充满热情但缺少经验，这时候他处于第二阶段，即有意愿没能力，他需要上司给予一些工作上的指导和解释。根据上述案例推理，显然Tony并没有发现或重视下属状态的变化，而采用同一领导风格和方式即用原来第四领导风格授权式来管理他。长期下去，小杨的工作热情随着自己在新职位上能力的不足也逐渐减退，变成既没意愿又没能力，落到了第一阶段，做一天和尚撞一天钟。由于Tony忽视了小杨的准备度变化而继续采用原来的领导方式，小杨没有得到上司得力的支持和指导，导致他的能力逐渐下降，严重影响了企业的绩效。