不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。
产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子、强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。
是什么原因造成出了问题没有人负责的现象？这个问题是个陷阱。很容易让人去想一些形而上的问题，什么没有主人意识和责任意识之类的话。那就掉进了过于抽象的陷阱。
这让我注意到了2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上的对话。当时，稻盛和夫讲阿米巴一个小时，张瑞敏讲自主经济体。然后两个人对话一小时，由听众提问。当时有嘉宾问了一个问题：你们两个一个讲自主经济体，一个讲阿米巴，实际上是一个东西。我不清楚你们各自是怎么考核的？主持人把嘉宾的问题只提给了张瑞敏。张瑞敏回答：“我们还在摸索过程中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。这个回答反映了大多数中国企业KPI指标的设计原则”。中午稻盛和夫说到张瑞敏的这个观点，他说当时他听到这里，真想站起来说“你这样是错的！”可是当时当着1000多号企业家，他感觉有点不好意思，就没有站起来说。
稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让他们当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬墙，久而久之破坏了整体效益。这个观点与我们一般性的常识不一致，却是稻盛和夫50多年的经营实践摸索出来的真理。
人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入，甚至潜意识也就只关注小集体了。久而久之，本来通畅的管道就会给堵塞了。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有抓住这个大局，才有整体观。
《万物简史》上有这样一个细节：每个原子都有一个类似于月亮或者地球的运行轨道，一旦被机器检测，轨道就发生了变异。自然中的一粒尘埃都有这样的为着检测改变轨道的事，何况聪明智慧的人类。
稻盛和夫为了解决这个难题，狠抓了两条。一是员工与员工之间，员工与高管之间，收入最大的差别也就是3倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩，但是大张旗鼓的表彰那些做出贡献的员工，让他们享受到足够的、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来，其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式，稻盛和夫打造出一个人人关注协作和整体的场域。
是的，所有考核的核心都是要建构这样一个促进人与人、团队与团队之间的协作和提升整体效益。