目标有机分解，并将精力花在计划制定和统一认识上
很多企业的目标分解是一种线性的、机械式的分解。比如企业制定了一个利润目标和销售额目标，很多企业首要的就是将销售额分解到各个分公司或销售部、以及各销售人员，这一分解被想当然地简单化，就是一道除法算术题；即使其中有讨价还价，只不过是一个稍微复杂利益博弈过程而已。
这种“算术题”式的目标分解是没有意义的。因为问题的真正核心是，企业如何实现这一销售额？
这时，一个清晰的战略的重要性就显露出来了，如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一销售额的明确路径，或者干脆称之为“打法”；反之，那些没有战略、机会主义的企业在面对销售额目标的时候总是不知如何下手，上下级之间就各自所“背（bei）”的销售目标讨价还价。
因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致；只不过各级管理者的层次不同而已，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。
比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，比如针对细分市场上的重点客户制定一对一的具针对性的策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。
上述任务分解不是一个机械的、线性的分解过程，而是一个有机的、网状的分解过程。通过这个分解过程，同时达成了一个重要结果，即将公司所有人员的思路统一起来，知道如何聚焦目标展开行动；当然，也有可能在任务分解的过程中，员工的细化工作导致重新修正目标。