米切尔。谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。 舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型（如日立）侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型（如松下）重视市场开发能力的培养；技术导向型（如本田）提倡技术创新能力的开发；顾客导向型（如丰田）重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。
丹尼。萨姆森和大卫。查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：
（1）在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；
（2）所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；
（3）工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；
（4）在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；
（5）在完整性与开放度方面，不具有最高标准；
（6）没有能力平衡短期和中期事宜与要求；
（7）没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；
（8）一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；
（9）没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；
（10）在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；
（11）未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；
（12）没有使所有员工都集中于创造客户价值；
（13）对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；
（14）雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。
那些真正优秀公司所遵循的管理之道是：
（1）他们具有专一而完整的改进战略；
（2）他们不会去盲目地赶潮流；
（3）他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；
（4）他们积极地对业绩加以管理；
（5）他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；
（6）他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；
（7）他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。