1．直接主管人员
由主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在。这是因为，从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。总之，主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面应当说占据着最为有利的位置，而事实上也正是如此。
2．同事
一位员工的同事对他（她）的评价可以有效地预测出此人将来能不能在管理方面获得成功。一项涉及200位工业管理人员的研究证实不过，在同事评价中可能存在一，同事的相互评价在预测谁能得到提升方面是非常准确的。个“相互标榜”的问题，即所有的同事都串通起来，相互将对方的工作绩效评价为较高的等级。
由于越来越多的企业都开始使用自我管理小组的管理形式，因此，同事或团队成员评价变得越来越普遍了。比如，在数码设备公司，一位需要接受工作绩效评价的员工每年首先自己选择一位工作绩效评价“主席”，然后再由此人挑选一位主管人员和其他三位同事来对这位员工的工作绩效加以评价。
3．下级
今天，越来越多的企业让下属人员以不署名的方式参与到企业对他们的主管人员所进行的工作绩效评价过程之中，这种过程通常被称为自下而上的反馈。这种评价方式可以使企业高层管理者对企业的管理风格进行诊断，认识到企业中所存在的潜在人力问题，在必要的时候，甚至包括对某些管理人员采取强制行动。当然，如果评价的目的主要是为了进行管理人员技能开发而不是为了进行实际的工作绩效评价时，这种下属评价的做法可能更为有用。
4．员工自己
有些企业在进行工作绩效评价时，还采用员工自我评价法（当然通常是与主管人员评价结合起来使用的）。然而，这种评价法所存在的问题是，大多数研究都表明，员工们对他们自己的工作绩效评价等级较高。比如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时，所有各种类型员工中有物％的人将他们自己放到绩效最好的10％（“最好者之一”）之中；剩下的人要么是将自己放入前25％（“大大超出一般水平”）之列；要么是将自己放入前50％（“超出一般水平）之列。通常情况下，只有不到1％或2％的人将自己列入低绩效等级范围之中，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。
因此，对自我工作绩效评价法应当慎重地加以使用。要求员工进行自我评价的主管人员应当知道，分别由他们进行工作绩效评价和由员工自己进行工作绩效评价做法有可能会导致矛盾的出现，甚至使劳资双方立场对立。此外，即使企业没有正式要求员工进行自我绩效评价，在工作绩效评价面谈的过程中，他们也同样会带着对自己的评价参与到这一过程中来，而他们自己心目中的自我评价往往也同样比主管人员所给予他们的评价等级要高。