中国绩效管理误区

　　在中国企业的绩效管理实践中，我们注意到，大部分企业在进行绩效管理时，都将注意力放在对员工个人的绩效管理甚至是考核上。这种做法的一种潜在假设就是，如果组织绩效不佳或者没有达到更高的水平，那么主要原因一定是员工个人能力不够。因此，企业认为，只要通过考核员工个人的绩效，将员工个人的绩效与薪酬激励机制挂钩，就能够达成组织高绩效。那么，事实真的如此吗?令人遗憾的是，答案是否定的。
　　事实上，通过提高员工个人的绩效来提高组织整体绩效的系统性观点，来自管理学的创始人弗雷德里克-泰勒。我们从泰勒的《科学管理原理》一书中便不难发现，科学管理运动产生的直接根源在于解决绩效问题，即所谓的员工磨洋工问题。为了解决在监督不充分的情况下出现这种现象，泰勒对员工生产过程中的每个细节都展开了深入的动作和时间研究，制订出所谓的日工作标准(实际上就是绩效标准)，并且提出了一系列的管理原则。如果说在泰勒所处的那种以生产者主导型经济中，员工个人绩效的最优化很可能导致整个组织绩效的最大化，那么，在现代企业中，我们就不能再轻易地下这样的结论。
　　现代组织本身变得比过去复杂多了，而且竞争环境和激烈化程度与过去不能同日而语，因此，现代组织的绩效水平，不仅仅取决于员工个人绩效的简单相加。实际上，对于一个组织绩效产生影响的因素有很多，除了员工的能力和努力之外，组织的战略决策、商业运营模式、外部环境甚至技术变革等因素，都可能导致组织绩效不佳的原因。比如说，组织中的每一位员工都很努力，但是由于组织的商业模式存在问题，组织绩效依然会很糟糕。
　　或许正是因为看到了这一点，著名质量管理专家戴明曾经明确反对考核员工个人的绩效，他认为，导致组织绩效不佳的80％以上的原因都是组织的流程和系统出了毛病，而不是员工个人的问题。尽管我们无法完全认同戴明先生的观点，但是，它却启发我们来思考另外一个更有价值的问题，就是在什么样的情况下，员工个人的绩效才能被转化为组织绩效?近些年来，企业界提出的高绩效工作系统的概念为我们指明了一个方向。这一概念的提出，一方面承认人力资源管理系统的重要性，另一方面也指出了人力资源系统与组织的技术系统和流程之间的匹配也同样重要。只有当组织的社会系统，即人力资源系统与组织的技术系统实现最优匹配，才能成为真正的高绩效组织。
　　显然，高绩效组织要求在人力资源系统和技术系统，以及战略之间形成良好的匹配。然而，它首先要求人力资源管理系统内部必须是有效的。而这种有效性应当是整个人力资源管理系统的有效性，而不仅仅是其中一个方面(比如对员工个人的绩效管理)的有效性。学者布莱恩-贝克尔和马克·胡斯里德对美国上市公司人力资源管理体系进行了长期的跟踪研究，他们在对429家美国上市公司中绩效最佳和绩效最差的10％公司进行系统比较后发现，这两类公司之间的差别并非体现在人力资源管理(例如绩效管理)的某一个方面，恰恰相反，这两类公司在人力资源管理的所有职能上都呈现出显著的差别。