如何突破绩效激励鸿沟
有一个困扰几乎所有人力资源经理的难题：似乎永远也找不到一个很好的激励办法，实现绩效目标设定à绩效目标达成这样一个看似非常简单的管理目的。最麻烦的是，似乎不管目标设置如何正确，绩效指标如何细分，培训安排如何细致，奖励方案如何到位，都总有一部分素质不错、用功努力的员工总是难以完成其绩效指标——很显然，这是公司老总、人力资源经理、员工都不希望看到、但又不得不面对的情况。
比如小张，他是一家知名门户网站游戏运营部门的员工，主要工作是网页制作和相关游戏同厂商合作开展一些合作活动。小张负责三款游戏，以页面流量为考核依据：其中A游戏刚刚上线，热度极高;而B游戏和C游戏都已经进入产品周期的晚期，人数极少(其实，在产品最初上市的时候也没多少人来玩)，因此小张在忙活了两个月后发现：对A游戏不需要怎么上心，就轻松完成了规定任务;但是B游戏和C游戏怎么努力也没法完成任务，最后的结果当然是小张很郁闷，因为他的总的绩效考核受到了很大的影响。
这个问题出现后，人力资源经理们很无奈：毕竟，对所有的工作都应该进行考核，通过指标分解的办法把管理压力传递下去，而且在职责分配上也是充分体现了“工作集中、考核集中”的专业化分工思路，把同一类工作交给一个人统一管理，在管理资源和人力资源的配置上，也是最好的做到了优势集中，尽管最终结果不如人意，但也应该不是管理的责任;另一方面，在小张们看来，承担的这几项考核内容都有些尴尬：A游戏的考核成绩好，虽然不是自己的功劳，但也乐得接受;可是对于B和C游戏的考核项，毕竟要做好这2个游戏并不是他一人之力可以达到，而做不好这2个游戏，当然也不应该完全是自己的责任了。于是在人力资源管理和员工反馈上出现了这样的现象——考核目标与绩效成绩之间，原本希望用“激励”来作为桥梁，但是“激励”在这里，却反而成为了一道鸿沟：我把这叫做“绩效激励鸿沟”，指原本期望用激励手段能够实现管理目标、但在实践中却发现不仅难以保障目标达成、而且可能会影响员工满意度的一种管理现象。
这一情况的形成原因有很多，其中最重要的几条分别是：管理目标的设定是否合理，关键指标的分解是否科学，绩效指导的工作是否到位。这个管理价值链是否完善、科学，直接影响了管理效果的达成。在这个案例里我们不难看到，小张的管理者“不小心”犯了几个管理小错误：第1，把一个产品的页面流量高低全面归责于市场宣传和厂商合作，而并未把产品自身的内容设计、平台开发、客户管理、动态完善、市场营销等等功能纳入进来，实际上是把管理目标的达成动力片面化了，最终难以达到管理预期也就不足为奇;第2，在绩效指标分解上，将产品的活跃度全部归责于小张，而并未给予其相应的客户需求研究、产品体系完善等相应职权，也间接造成小张难以完成既定指标，并引发其对工作的不满。因此，即便企业已经制定了看似非常完善的绩效管理和激励体系，但是由于这个管理体系其自身的上述缺憾，“激励”杠杆实际很难发挥其效应，激励鸿沟也就因此形成。
而在此基础上，一个更深层的原因是，在人力资源管理、特别是对知识型员工的管理上，管理者们存在的“管理惰性”和“不敢负责”导致了这一情形。这样说可能会让人力资源经理们觉得很冤枉，毕竟他们已经非常尽力的做好本职工作，但是事实上，的确是因为他们太想“成功”而不敢承担“失败”，太相信绩效这个指挥棒的魔力，不敢开展更深层面的工作探讨，才会导致如此情况。
不难理解，任何一项业务的做好，都离不开公司内部全方位的配合，特别是在产品生命周期上处于初始型和衰退期的业务，更是如此。对于初始型业务，业务拓展、产品完善、客户服务、市场营销、技术改进等，都需要内部的高度协同、分工方可达成;对于衰退期业务，如何延长其衰退时间，增加产品生命更是需要上下齐心。上述工作内容，很多时候都更需要“创新”和“作为”，但任何的“创新”和“作为”都意味着会承担相应的风险，以及失败的可能，而这种风险本应是公司整个管理机制中的一部分，作为公司，应该鼓励员工在工作中采取更多的创新方法和手段，来实现业绩的成长，但传统的绩效考核的工作方法，由于指标权重的设计以及与奖惩方案的挂钩，最终则难以不使员工一方面去选择做更容易的、更不具创新能力的工作，一方面则会因为整个考核体系的有失公允而增加不满。