年终如何做好绩效考核
一、绩效管理的“3+1对话模式”
绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程，对话沟通是绩效管理获得成功的关键。那么，如何沟通才是有效的沟通？作为企业，如何把沟通融入到绩效管理的各个环节，通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通，不断磨合，不断成长？为了便于理解和传播，本书把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”，实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中，在每个环节都强调沟通。
绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，改进迹象并不明显。
1、核心问题在哪里
人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分，成了管理者的填表表演，对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。
熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。
据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。
所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。
由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。
有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。
这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态，经理们在面对绩效考核的时候比较怵头，不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，他们经常在心中祈祷：“最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。”
这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题，也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心表现。
2、问题的解决之道——持续进行对话
绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合PDCA原则，是一个完美的管理闭环，并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。
从绩效管理的流程上看，对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。
实际上，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。
许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始，人力资源部将设计好考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的，基本上管理者都不和员工见面，所以，绩效沟通根本无从谈起。
由于模式或体制的原因，这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”，比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水一样，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。
之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，企业的绩效管理体系注定要归于失败。
要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导帮助员工成长，愿意和员工沟通绩效问题，愿意帮助员工提高绩效水平，帮助员工成为他们自己绩效的主人。