如何建立KPI绩效考核模型

我们知道，考核需要量化，越量化就容易考核，因为量化之后可衡量、因为量化之后可以用数字说话，而指标的本义也是用数字的对比，来反应趋势的变化。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。而为了说明该指标，还会有其他相应的指标来对应和说明，由此演变成，绩效考核的指标就是一串统计学意义上的一堆数字。

    忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套

    指标好建，数据难寻。任何数据的采集，都需要有各自的系统独立运行，才能有效得到相应的数据支持，而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。比如，公司预算体系，由上至下的预算体系建立，才能保证企业的各项运行费用、管理费用是可控，是在计划中的。而建立一套预算系统，就会由此涉及生产计划预、销售计划、市场规划、人员定岗定员、研发计划、工资福利等等一系列预算的编制，才能得出公司的整体预算体系。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。

    民营企业的平均寿命7年，绝大多数企业都是本身的考核体系就不建全，绩效考核的概念也还只是刚刚开始，就引入了KPI考核工具。公司管理层，各部门经理对本部门、本专业的管理还只是停留在感觉阶段，尚未能在自己的专业领域内、本职工作范畴内，搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实也是非常困难。

    由人治向法制的转变是长期过程

    国内企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。企业需要这样有创业精神的企业家，来继续领航发展。而作为企业家，也处在事业刚开始的阶段，正要乘风破浪向前行，由领导者个人魅力管理转向由企业制度管理，本身将是一条漫长的道路。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。这也是授权管理，同时也与企业文化有关，但由此就会造成，有时的决策很快，有时决策很慢，这往往取决于企业家自身所关注点在哪里，如果企业家关注在市场、客户、新产品研发，那这些部门就会得到更多的资源，导致管理的重心偏移。

    缺乏过程控制

    会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。稍好些的企业会后形成会议纪要，下发参会人员，顶多下次会议再追问下，上次会议布置的任务，是否完成，如未完成再陈述理由，并写入本次的会议纪要。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。

    KPI提取、分解、筛选与赋权方法

    KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。

    KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

    KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

    正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。

    1、KPI提取方法

    我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。

    一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？

    回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。

    二问：KPI怎么来的？

    回答：

    （1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；

    （2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得

    不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI

    三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？

    回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。