绩效考核怎么考核
1、直线管理者是绩效考核的真正主导者
在回答怎么考核前，必须明确一个问题：谁是考核的主导者。
绩效考核并非由人力资源部主导，人力资源部仅仅是考核的组织与支持者，各级直线经理才是考核的真正主导者。直线经理是考核实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效考核政策负责，下对员工的绩效提高负责。因此，各直线经理在绩效考核实施过程中必须履行"制定目标、量化标准、目标沟通、培训指导、考核记录、绩效分析、绩效反馈与面谈"等核心职责。
2、企业必须做好考核前期的基础工作
（1）实施绩效考核的全员培训，通过培训做到改变观念、统一思想、统一方法、统一工具、统一行为；
（2）企业必须具有清晰的战略和发展目标；
（3）建立合理、高效的组织架构；
（4）制定科学的业务流程和工作标准；
（5）进行科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责；
（6）建立与考核互动的薪酬体系及相应的人力资源管理配套机制；
（7）建立全面预算管理体系；
（8）建立内部信息平台（数据的收集、统计及反馈系统）；
（9）建立成熟的组织和有效的沟通机制；
（10）建立系统而有效的绩效管理体系。
3、考核执行过程中各级管理者必做的几项重要工作
（1）对部属进行绩效辅导
制定了KPI，员工就会把信送给加西亚吗？光凭一张考核表，业绩是不会提升的。管理者应拿着这张考核表不断地去辅导、督促部属。就像种庄稼一样，主管应指导部属进行除虫、除草、施肥、灌溉，告诉下属哪些方面做得不够、如何提高，并给予一定的帮助和支持。只有这样，才能真正提升员工的业绩。因此，设置目标时不仅要关注数字目标，更要关注达成目标背后的有效措施！所以，绩效辅导是考核系统中耗时最长，最关键、最核心、最重要的环节，这项工作的好坏直接关系着绩效考核的成败。
如果主管把考核仅仅定位在打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果把考核定位在总结和改善上，收获的就是成功。因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。绩效的提升，不仅仅来源于考核的推动与管理过程，更重要的是来源于系统的持续改善。
（2）做好绩效考评的原始记录
为使绩效考核变得更加自然和谐，直线管理者有必要花时间认真当好记录员，记录员工绩效表现的细节，平时做好对部属详细的检查记录，形成绩效考评原始文档，以此作为对员工考核的重要依据。这样才能真正实现以事实和数据说话，确保考核公平、公正，赢得员工的信服。
（3）做好绩效反馈和绩效沟通
反馈主要是指主管和员工之间进行绩效面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，认识到自己的优点和不足，并由主管指导员工制订绩效改进计划。绩效反馈应该贯穿于绩效管理的整个过程之中，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。
4、做好绩效考核结果的有效运用
绩效考核是一种激励型的管理工具，它是一个提升员工工作意愿，让员工士气高涨，激发组织活力，提高组织效率和效益的工具；绩效考核是给员工鼓劲，不是让员工熄火的工具。因此，企业在设计考核结果运用时，应以正激励为主，负激励为辅，这样员工就会热爱上考核这个工具，否则，考核就会失去活力，甚至事与愿违，达不到预期的效果。
绩效考核并不神秘，其本质是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。好的绩效考核制度一眼就能看得出来，只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。
总之，员工是企业在市场上收割必备的"镰刀"，那么绩效考核就是一块"磨刀石"，始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。所以我们一定要用好绩效考核这块磨刀石。
笔者坚信，绩效考核的实施及完善需要一个漫长的过程，是一种长期战略，不是一项短期的工作。考核作为一把手工程，无任何特效药或速成绝招，只有靠各级干部持续地实践、实践，再实践。只要各级管理者真正抓住上述三个核心问题，把握绩效考核的本质，就一定能抓住做好绩效考核的关键！只要思想统一了，思路、方向对了，各层级人员的角色演好了，并内化于心、外化于行，绩效考核就一定能出成效，而且效果会远远超出我们的想象。
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